Keki R. Bhote

Pratica d'ufficio, segretarie - Servizio al cliente, customer satisfaction, CRM

pp. 144,   figg. 27,     1^a edizione  1997   (Codice editore 561.176)

Come diminuire i costi, aumentare le flessibilità, ridurre i tempi di risposta alle domande del mercato, migliorare la competitività nel settore del lavoro d'ufficio e dei servizi. Una nuova tecnica di miglioramento della gestione delle persone sperimentata con grande successo in importanti aziende statunitensi.

Diminuire i costi, aumentare la flessibilità, ridurre i tempi di risposta alle domande del mercato, migliorare la competitività sono oggi le parole d'ordine. Malgrado ciò, esistono ancora grandi possibilità non adeguatamente sfruttate per raggiungere questi obiettivi, considerati delle vere "miniere d'oro".

K.R.Bhote parte da una constatazione: mentre viene dedicata grande attenzione all'innovazione tecnologica, agli investimenti in nuovi impianti, alla riduzione dei costi di manodopera diretta, non altrettanto è fatto nel settore del lavoro d'ufficio e dei servizi, anche se questi rappresentano due terzi del prodotto interno lordo e occupano quasi tre quarti della forza lavoro. ll risultato è che mentre la produttività degli operai è in crescita, quella dei "colletti bianchi" è in calo. Ancora, mentre le industrie stanno compiendo progressi nell'area della qualità, nei servizi di supporto alla produzione si hanno almeno 20 anni di ritardo anche nelle aziende che espongono la bandiera della qualità totale e i "tempi di ciclo" del lavoro burocratico continuano ad essere lunghi malgrado le possibilità offerte da informatica e telematica.

Bhote indica come adeguare l'intera organizzazione aziendale alle nuove logiche e fornisce gli strumenti per far diventare il miglioramento continuo un modo di vivere. Essi consentono di:

* tracciare una scaletta sistematica per migliorare la qualità, i costi e il tempo di ciclo nei servizi di supporto e nel lavoro impiegatizio;

* costruire un quadro all'interno del quale si possano misurare, migliorare e gestire tutti i processi amministrativi e gestionali.

Alla base sta una concezione delle relazioni tra i vari uffici e reparti che innova radicalmente i rapporti tradizionali: il NOAC-Next Operation As Customer. Sperimentata con successo dall'autore alla Motorola, consente di creare una catena fornitore interno-cliente interno.È possibile così abbattere i muri tra i reparti, realizzare tra di essi una collaborazione che permette di meglio affrontare imprevisti e situazioni d'emergenza, assicurare un miglioramento continuo, adottare più efficaci sistemi di valutazione della performance delle singole persone e unità e migliorare i parametri che le aziende venerano, come l'utile, il ritorno sugli investimenti, la quota di mercato e la produttività.

II servizio, ovvero il tallone d'Achille deil'industria
1. La parola d'ordine delle aziende: "non è colpa mia!"
2. Nuvole minacciose sul settore dei servizi
3. A proposito di questo volume: area d'intervento, obiettivi e risultati
3.1. Esigenza: miglioramenti significativi della qualità, della produttività e del tempo di ciclo
3.2. Obiettivo: migliorare continuamente, permanentemente
3.3. Risultati: dalla mortificazione dei clienti alla loro soddisfazione; dalla noia del lavoro al piacere del lavoro
L'infrastruttura del Noac
1. La fortunosa scoperta del Noac
2. I principi base del Noac
3. Un quadro di riferimento organizzativo
II percorso del Noac: come organizzare il miglioramento
1. Definire lo steering committee, il process owner e i comitati di miglioramento
2. Definire la missione, i servizi offerti, gli obiettivi, le strategie, la tattica e i programmi
3. Identificare gli output del servizio offerto (il macroprocesso) e i suoi principali clienti e stabilire l'ordine d'importanza delle loro richieste
4. Rappresentare graficamente i flussi dell'intero macroprocesso, cominciando dal cliente finale più importante e dalla sua esigenza più rilevante
5. Analizzare il diagramma di flusso per stabilire quale passaggio del macroprocesso abbia la maggiore responsabilità dei problemi di qualità, costi e tempi
6. Identificare i clienti di tale passaggio e le loro esigenze. Identificarne i fornitori e ciò che da loro occorrerebbe
7. D'accordo con il cliente e con il fornitore, fissare i parametri per misurare tali esigenze e le modalità per tenere sotto controllo l'evoluzione della loro performance
8. Valutare la conformità alle esigenze dei clienti e analizzare le radici di tutti i problemi che determinano la perdita di cui alla fase 5
9. Migliorare permanentemente il processo, utilizzando gli strumenti proposti dal Noac, e misurare i progressi
4. La soddisfazione dei clienti: parametri di misurazione, feedback e conseguenze
1. Se non si misura la performance, non la si gestisce
2. Metodi per rilevare la customer satisfaction
2.1. Management by Objectives (Mbo): un mulo vecchio ma efficace oppure il quaderno dei fioretti per l'anno nuovo?
2.2. I grafici "5-up": il ritratto dell'avanzamento
2.3. Numero di disfunzioni per occasione: come troppi dettagli impediscono di cogliere il problema nella sua sostanza
2.4. I reclami dei clienti esterni: nel migliore dei casi, un necrologio
2.5. Gli audits disposti dal management: guardare al processo, non solo agli obiettivi e ai risultati
2.6. I costi derivanti dalla qualità scadente: incredibilmente, il 50% del fatturato
2.7. Il tempo di ciclo: un unico parametro per l'efficacia totale
2.8. Grafici di controllo: un mulo invecchiato che bisogna ricoverare nella stalla
2.9. Pre-controllo: più semplice e più potente statisticamente dei grafici di controllo
2.10. I suggerimenti: come far fiorire un deserto
2.11. Le statistiche generali: "l'ultima riga"
2.12. Il feedback dai clienti: il valore è ciò che dice il cliente!
La customer satisfaction: un miglioramento continuo e permanente
1 . Strumenti diversificati, completi e potenti per migliorare i processi
2. Gli strumenti del controllo statistico di processo: deboli nelle attività di produzione, fiacchi nei servizi
2.1. Gli strumenti elementari Spc. "i 7 strumenti dell'assicurazione della qualità"
3. Strumenti della progettazione degli esperimenti: giganteschi con i prodotti, nani con i servizi
3.1. Scheda multivarianti: un ottimo indicatore delle responsabilità degli errori
3.2. I raffronti a coppie: la ricerca delle differenze
3.3. B contro C: uno strumento efficace, poco costoso e versatile per il lavoro impiegatizio
3.4. I diagrammi di correlazione
4. Strumenti creativi/analitici: una partnership tra l'emisfero destro e sinistro del cervello
4.1. Il brainstorming, ovvero il rinvio del giudizio
4.2. La tecnica dei gruppi nominali, ovvero il consenso
4.3. Il voto multiplo, un'alternativa democratica
4.4. Analisi delle forze in campo, ossia come bloccare e abbattere i problemi
5. Il benchmarking: "Conosci il tuo nemico..."
6. La tecnologia oltre il silicio e il software
7. L'ingegneria del valore = l'entusiasmo dei clienti
8. La riprogettazione dei processi, ampliamento dell'ingegneria del valore
8.1. Il taylorismo e i sistemi delle catene di montaggio nei processi delle aziende
8.2. Le linee generali della progettazione dei processi
9. Organizzazione e struttura, l'albero necessario a cui appendere gli addobbi natalizi
9.1. Ridurre il numero di livelli nell'organizzazione e aumentare l'ampiezza del controllo
9.2. Migliorare-congelare-migliorare-ricongelare il processo
10. Management o leadership? Molte aziende oggi soffrono di eccesso del primo e carenza della seconda
10.1. Da boss a "servitore"
11. I dipendenti come partner
11.1. Decidere ai livelli più prossimi al cliente
11.2. La riprogettazione del lavoro, per raggiungere il cuore della motivazione
Conclusione
1. La sfida per i prossimi anni