Il nuovo sistema informativo direzionale

Come costruire il quadro per valutare la performance aziendale e realizzare un miglioramento continuo

Autori e curatori
Livello
Testi per professional
Dati
pp. 256,   figg. 58,     2a edizione  2000   (Codice editore 100.325)

Il nuovo sistema informativo direzionale. Come costruire il quadro per valutare la performance aziendale e realizzare un miglioramento continuo
Tipologia: Edizione a stampa
Prezzo: € 38,50
Disponibilità: Discreta


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Codice ISBN: 9788846401618

In breve

Tra il 20 e il 30% dei costi di un'organizzazione è dovuta ad attività che non aggiungono valore. In questa guida gli Autori spiegano come più corretti sistemi di valutazione consentirebbero di trasformare immediatamente il risultato d'esercizio di moltissime imprese!

Presentazione del volume

Migliorare il risultato d'esercizio costituiva un tempo per il capo di un'impresa un problema ben delineato. Oggi, in un mercato globalizzato, altamente competitivo e guidato dal cliente, caratterizzato da un'innovazione continua, le rilevazioni contabili tradizionali non sono più in grado di fornire le informazioni necessarie per guidare il miglioramento aziendale e rischiano d'indirizzare in modo distorto l'azione dei dirigenti. Da qui l'interesse negli ultimi anni per strumenti nuovi come l'activity-based costing, il price-led costing, l'activity-based management, il reengineering, il benchmarking.

Il capo di un'impresa deve poter vedere l'immagine in movimento della performance della sua organizzazione, misurare la qualità, velocità e livello di servizio alla clientela, individuare la portata e le cause del lavoro svolto privo di valore aggiunto, vendere prodotti e servizi che diano un utile e acquisire e conservare clienti profittevoli, realizzando la catena servizio-profitto. Non bastano quindi interventi su singoli punti ma occorre trasformare il sistema contabile aziendale, in modo da disporre di indicatori critici, cioè di numeri reali, che seguono la catena dei processi aziendali che producono valore aggiunto per poterne assicurare il miglioramento continuo. Al cuore di queste informazioni si trova la problematica-chiave: la misurazione del lavoro; e la domanda-chiave: se ciò che si fa ha valore per i clienti.

In questo testo provocatorio e stimolante, Tony e Jeremy Hope spiegano come realizzare un sistema informativo aziendale orizzontale che sia in grado di fornire ai dirigenti i numeri reali. Ogni impresa potrà così disporre d'informazioni migliori e di parametri più corretti di valutazione della performance che consentiranno di meglio definire le scelte ottimali, stabilire obiettivi precisi, seguire i progressi compiuti per realizzarli, prendere tempestivamente i provvedimenti correttivi necessari e trasformare il risultato d'esercizio.

Una quota compresa tra il 20 e il 30% dei costi di un'organizzazione è dovuta ad attività che non aggiungono valore significativo al suo prodotto/servizio nella percezione dei clienti. Basterebbe eliminarle per trasformare immediatamente il risultato d'esercizio di moltissime imprese, come hanno già potuto vedere Hewlett-Packard, General Electric, Xerox e molte altre aziende. Tony e Jeremy Hope forniscono in questo libro gli strumenti per vincere questa sfida che interessa anche voi.

Indice



Prefazione all'edizione italiana di Andrea Ganassini
1. Perché cambiare
1. Strutture tradizionali, sistemi contabili tradizionali
2. Superare la filosofia del controllo
3. Nuove strutture, nuovi sistemi contabili
4. I sette imperativi cruciali per la trasformazione
4.1. Tagliare il lavoro, non i lavoratori
4.2. Amministrare la performance facendo uso dei numeri reali
4.3. Sviluppare un'organizzazione orizzontale fondata sui gruppi di lavoro
4.4. Scegliere parametri di trasformazione della performance coerenti con la strategia
4.5. Vendere prodotti e servizi profittevoli
4.6. Acquisire e conservare clienti profittevoli
4.7. Realizzare un sistema informativo orizzontale
5. Un lungo viaggio
2. Tagliare il lavoro, non i lavoratori
1. Tagliare la forza-lavoro
1.1. Le ristrutturazioni
2. Come i sistemi contabili mettono in pericolo l'occupazione
2.1. Il budget
2.2. L'outsurcing
3. Un metodo alternativo: tagliare il carico di lavoro
3.1. Come dei nuovi sistemi informativi possono aiutare i dirigenti a ridurre il carico di lavoro
4. Illusione o realtà?
3. Amministrare la performance facendo uso dei numeri reali
1. La portata e le cause del lavoro privo di valore aggiunto
1.1. Lavoro non utile e di scarsa qualità
2. I tentativi compiuti per eliminare il lavoro privo di valore aggiunto
2.1. Il reengineering
2.2. L'activity-based management
3. Perché non si risolvono i problemi
4. I sistemi informativi orizzontali forniscono i numeri giusti
4.1. I concetti fondamentali dei sistemi orizzontali
4. Sviluppare un'organizzazione orizzontale fondata sui gruppi di lavoro
1. Dal modello verticale al modello orizzontale
2. Il modello orizzontale fondato sui gruppi di lavoro
2.1. Rendere più piatta la gerarchia e ridurre al minimo il lavoro privo di valore aggiunto
2.2. Attribuire "la proprietà" dei processi e della loro performance
2.3. Fare dei team i mattoni della struttura orizzontale
2.4. Sviluppare team autogestiti
2.5. Stimolare la formazione di competenze multiformi
2.6. Fornire ai team la formazione adatta e condividere le informazioni
2.7. Premiare la performance del team, non del singolo
3. Il nuovo ruolo dei manager
4. Condividere un obiettivo comune
5. Scegliere parametri di misurazione della performance coerenti con la strategia
1. Scegliere parametri coerenti con la strategia
1.1. Quali parametri
1.2. Come definire gli obiettivi
2. Il benchmarking
3. I sistemi premianti e il supporto ai dipendenti
4. I problemi dei parametri e dei tabellini non economici
5. I parametri devono essere definiti dai team
6. Verso un nuovo contesto di misurazioni
6. Vendere prodotti e servizi profittevoli
1 . Da prezzi determinati dai costi a costi determinati dai prezzi
1.1. Il modello tradizionale di costing
1.2. Il problema della capacità produttiva
1.3. L'activity-based costing
1.4. Il price-led costing
2. La gestione strategica dei costi
7. Acquisire e conservare clienti profittevoli
1. Trovare clienti profittevoli
2. Conservare i clienti profittevoli
3. La catena servizio-profitto
3.1. La fedeltà dei clienti porta redditività e crescita
3.2. Cliente soddisfatto significa cliente fedele
3.3. Un ottimo servizio rende soddisfatti i clienti
3.4. Dipendenti soddisfatti forniscono un ottimo servizio
3.5. Un servizio di qualità superiore determina la soddisfazione dei dipendenti
8. Realizzare un sistema informativo orizzontale
1. La Virtual Computer Limited: un caso di trasformazione
1.1. Fare le domande giuste
1.2. Le cause dei costi
1.3. Realizzare un sistema informativo orizzontale
1.4. I risultati
1.5. Post-scriptum
9. Amministrare il programma di trasformazione
1. Mettere le persone e i processi al centro dell'attenzione
2. Trasformazioni ben riuscite
3. I sistemi orizzontali forniscono il collante
3.1. Il collegamento con altri programmi di miglioramento
3.2. L'obiettivo è trasformare gli utili
4. Le tecnologie informatiche posseggono la chiave
4.1. La forma del sistema deve dipendere dagli obiettivi strategici, che deve anche supportare
4.2. I sistemi devono supportare la struttura per team
4.3. I sistemi devono poter analizzare e riferire i costi a valore aggiunto e non
4.4. I sistemi devono mettere gli utenti in grado di vedere "l'intera immagine dell'informazione"
4.5. I sistemi devono stimolare la condivisione delle informazioni e promuovere l'apprendimento organizzativo
4.6. Lo sviluppo dei sistemi deve avvenire al minimo costo e senza sconvolgimenti
5. Evoluzione, non rivoluzione





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