Hitozukuri e Monozukuri

Saper fare azienda secondo il Toyota Production System

Contributi
Fujio Cho, Tetsuo Kondo
Livello
Testi per professional
Dati
pp. 272,      1a edizione  2013   (Codice editore 1800.3)

Hitozukuri e Monozukuri. Saper fare azienda secondo il Toyota Production System
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In breve

Il più importante esperto vivente del Toyota Production System spiega come fare a ottenere risultati significativi, sostenibili e duraturi! Un testo per le aziende italiane (medie e piccole) che accettano la sfida di sviluppare e sostenere la competitività aziendale!

Utili Link

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Presentazione del volume


"Il Toyota Production System (TPS) è "un sistema ideato per gli esseri umani". La vera chiave per applicare il TPS con successo sta nel credere e nello sviluppare l'ingegno di tutte le persone che lavorano nell'azienda".
Il sistema di produzione Toyota non è una semplice metodologia, né un insieme di tecniche e strumenti; è la continua e costante tensione del management e di tutte le persone che lavorano nell'azienda verso un obiettivo comune.
Solo così si ottengono risultati significativi, sostenibili e duraturi.
Ciò che di straordinario si riscontra nel manufacturing Toyota è il fatto che molti membri dell'azienda, a cominciare da Taiichi O- no, hanno continuato per decine d'anni, perseguendo la realizzazione di un "manufacturing ideale", a essere impegnati "nella pratica e nelle attività di kaizen quotidiane".
Una forma di impegno che sicuramente negli ultimi anni è stata invece trascurata dalle nostre aziende, con la conseguenza di una graduale perdita della capacità di monozukuri, il far bene le cose, principale leva competitiva di un'azienda manifatturiera.
Questo libro ha l'ambizione di riportare l'attenzione dei manager e delle imprese sul monozukuri e sull'hitozukuri, la capacità di gestire le persone, unica vera risorsa per sviluppare e sostenere la competitività aziendale.

Yoshihito Wakamatsu , dopo una lunga esperienza nello staff dirigenziale di Toyota Motor Corporation, si è dedicato all'applicazione, al miglioramento e alla diffusione del Toyota Production System, in stretta collaborazione con Taiichi O - no. Ha guidato progetti di consulenza in Giappone, Russia, Corea, Cina e altri Paesi dell'Estremo Oriente. Nel 1992 ha fondato la società di consulenza Culman, di cui è attualmente Presidente. Dall'inizio del 2009 è top adviser della Japan Sales & Marketing Foundation. È autore di oltre 50 volumi, tradotti in molti Paesi asiatici. Dal 2009 collabora con Considi, per diffondere anche nelle aziende italiane i principi del sistema Toyota.

Toyota Academy , promotore assieme a Considi di questa collana, è la Divisione Training & Consulting di Toyota Material Handling Italia. Essa nasce con l'obiettivo di sviluppare al meglio il fattore umano (developing people) al fine di generare valore aggiunto per il Cliente. L'approccio dell'Academy si basa sul Toyota Way, insieme di valori etici condivisi dall'intero Gruppo e la cui espressione diretta è il TPS.

Edizione italiana a cura di Fabio Cappellozza , presidente Considi

considi

Indice



Fabio Cappellozza, Prefazione all'edizione italiana
Fujio Ch o, Prefazione
Yoshihito Wakamatsu e Tetsuo Kond o, Premessa
Introduzione
(Presentare nel bilancio le differenze tra GM e Toyota; Le attività di kaizen vengono quotidianamente tradotte in cifre; Le fonti di Toyota sono da ricercare nel modo di vivere di Sakichi e Kiichiro Toyoda; Le radici si trovano nello stabilimento prebellico di Koromo; Il Toyota Way appreso mediante Taiichi Ono; Credere nell'ingegno e nelle possibilità delle persone; Il monozukuri è hitozukuri; Indicatori CUMS)
Le preoccupazioni del genba di produzione
L'essenza del TPS
(Le scorte sono un crimine; Calcolare ogni giorno le entrate e le uscite; "Il processo a monte è una divinità, il processo a valle è un cliente"; Stabilimenti multifunzionali e personale multifunzionale; Avere fiducia nell'ingegno; In tre giorni il takt time rende una persona indipendente; Il significato di jidoka; Definire in modo rigoroso le operazioni standard; Cercare le vere cause con i "cinque perché"; Leader e capi devono occuparsi delle attività di kaizen; Creazione di un sistema adatto per qualsiasi tempo)
Perché è difficile adottare il TPS?
(Non si riesce a utilizzare il sistema kanban; Non si riesce a spremere acqua da uno straccio asciutto; Apportare miglioramenti ai metodi, per settore, condizione e area di business; Si riesce a cambiare il clima organizzativo?; Ostinatamente, ma senza escogitare espedienti; Prima di tutto, formare le persone)
La sfida del kaizen
(Perché non si potrà sopravvivere senza cambiamenti?; Istituire l'ufficio per promuovere il progetto; Costruire una linea modello; I passi per introdurre il jidoka; Condizioni per essere competitivi)
Riduzione delle scorte
(Fabbricare prodotti: il significato originario; Innovare iniziando dalle aree prossime al cliente; Profitti anche con prodotti differenziati e quantità ridotte; Sopravvivranno solo gli stabilimenti multifunzionali; Innovare in tutti i dipartimenti; Prima di chiedere alle altre aziende)
Riduzione dei tempi di produzione
(Costruzione di case in modo ottimale, veloce ed economico; Non essere inferiori per tempi di consegna, qualità e costi; Sistemare il genba in un'"organizzazione della produzione")
Soluzione dei reclami logistici
(I problemi si risolvono acquistando gli impianti più recenti?; Definire il responsabile del problema; Ripetere cinque volte "perché?"; Rallegrarsi e gustare tutti insieme i risultati positivi ottenuti; Elevare la consapevolezza dei costi e la sensibilità dei manager mediante il calcolo delle entrate e uscite giornaliere; Perché è difficile fare attecchire le attività di kaizen?)
Riduzione dei tempi di consegna
(Riduzione dei tempi di consegna da 40 giorni a 3 ore; Spazi di miglioramento grazie a un nuovo modo di fare; Anche sgraziato, purché facile da utilizzare; Su 8 ore lavoravano solamente 30 minuti; Il kaizen: dall'accumulo di insuccessi; Modalità e idee per far esprimere le capacità delle persone)
La nascita di un genba vigoroso
(Il monozukuri giapponese era eccellente?; La trappola del personale di staff; Cominciare da zero, ricominciando da capo; Far crescere la funzione di giudizio autonomo del genba; Il monozukuri è hitozukuri)
Yoshihito Wakamatsu, Tetsuo Kondo, Postfazione
Appendice
(Breve Glossario TPS; Il cammino Toyota; Evoluzione del TPS).





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