Le concezioni e le prassi di responsabilità sociale d’impresa (CSR, corporate social responsibility) che si sono affermate sino a tempi molto recenti riflettono prevalentemente una logica reattiva, incentrata sulla necessità delle aziende di rilegittimarsi nei confronti dei loro stakeholder corrispondendo alla richiesta di riduzione e prevenzione dei costi sociali legati all’attività d’impresa (degrado ecologico, disoccupazione conseguente a ristrutturazioni, ecc.). Tuttavia l’attuale periodo, anche per le incertezze e questioni poste dalla crisi economica, rappresenta una fase singolarmente feconda per andare oltre questo approccio adattivo e raccogliere la sfida di una visione più avanzata della dimensione sociale dell’agire d’impresa come innovazione sostenibile. Tale modello si basa sulla valorizzazione di beni, risorse ed esigenze di significato sociale ed è indirizzato alla creazione di valore integrato - economico, umano-sociale e ambientale - nel lungo termine. La caratteristica centrale di questo profilo d’impresa è la tendenza a operare in maniera socialmente proattiva, sviluppando un’attitudine a cogliere o persino anticipare le direzioni del cambiamento sociale con i suoi bisogni e problemi emergenti e facendo sì che l’integrazione di obiettivi economici e socio-ambientali nei processi strategico-produttivi si traduca in fattore di differenziazione dell’offerta di mercato e in una reale fonte di vantaggio competitivo. Nel presente lavoro si indica la praticabilità di un simile modello riferendosi ai risultati di una recente indagine condotta su un campione di dieci imprese italiane, eterogenee per dimensioni, collocazione geografica, fase del ciclo di vita e settori di attività, che si estendono da comparti tradizionali (come quelli alimentare, edilizio, sanitario, dell’arredamento e della finanza) a campi di più recente definizione e a più elevato tasso di cambiamento tecnologico (quali l’ingegneria informatica, la comunicazione multimediale, il controllo dei processi industriali e il risanamento ambientale). La logica di azione di queste organizzazioni sembra ruotare intorno a una duplice dinamica di "valorizzazione del contesto": da un lato, l’internalizzazione nella strategia d’impresa di richieste e al contempo di risorse sociali orientate a una maggiore attenzione per l’ambiente naturale, per la qualità della vita collettiva nei territori, per i diritti e lo sviluppo delle persone dentro e fuori gli ambienti di lavoro; dall’altro lato, la capacità, a valle dell’attività di mercato, di produrre valore economico e profitti generando anche valore per la società. Nei casi analizzati è presente la valorizzazione delle risorse ambientali, che si esprime mediante la riprogettazione di prodotti e processi e politiche di efficienza energetica di rifornimento da fonti di energia rinnovabile, raccordandosi con nuove aspettative sociali rispetto alla questione ecologica. È coltivato il valore umano nel rapporto spesso personalizzato con i clienti e i partner di business ma anche nella vita interna d’impresa, attraverso dinamiche di ascolto e coinvolgimento che creano spazi per la soddisfazione di svariati bisogni e aspirazioni che gli individui riversano nella sfera lavorativa, aldilà di quelli retributivi. C’è empowerment del "capitale sociale" dentro e intorno all’organizzazione, ravvisabile specialmente quando le condotte d’impresa fanno leva su risorse relazionali e culturali del territorio e si legano a meccanismi di valorizzazione dello sviluppo locale. Troviamo inoltre il riconoscimento e la produzione di "valore etico" per il modo in cui una serie di principi morali (quali la trasparenza, il mantenimento degli impegni, il rispetto di diritti delle persone) costituiscono criteri ispiratori dell’attività di business e ne escono rafforzati come ingredienti primari del fare impresa. E c’è, naturalmente, produzione di valore competitivo, una capacità di stare e avere successo nel mercato che si sostiene sull’intreccio di vari elementi. Uno di essi coincide con l’uso della leva economico-finanziaria come risorsa irrinunciabile per l’investimento in innovazione, piuttosto che in un’ottica di contenimento dei costi relativi a fattori di gestione - come la formazione - che possono anche rivelarsi non immediatamente produttivi. Altrettanto cruciali risultano una serie di componenti intangibili che, oltre alla gestione delle risorse umane, sono essenzialmente riconducibili a due aspetti. Il primo è lo sviluppo di know-how, in cui la conoscenza che confluisce nelle soluzioni di business è insieme tecnica e socio-culturale perché derivante dalla combinazione di cognizioni specializzate di settore, acquisite in virtù di una costante apertura alla sperimentazione, e insieme di mappe di riferimento e criteri di valutazione collegati alla cultura aziendale. L’altro fattore immateriale alla base del valore competitivo consiste nell’accentuato posizionamento di marchio, con la capacità di fornire un’offerta di mercato caratterizzata da: a) forte specificità rispetto ai concorrenti (distintivi contenuti tecnici di qualità e professionalità e soprattutto la corrispondenza alle esigenze dei clienti/consumatori e al loro cambiamento); b) bassa replicabilità da parte di altri operatori, dovuta al fatto che le peculiarità dell’offerta sono strettamente legate alla particolare "miscela" degli altri valori appena considerati (valore umano, risorse relazionali, know-how, ecc.). Ed è significativo notare come nelle imprese osservate questi tratti di marcata differenziazione siano stati prevalentemente costruiti attraverso pratiche di attenzione sociale non modellate su forme di CSR convenzionali o facilmente accessibili ad altri (p.es. quelle che si esauriscono nell’adozione di strumenti pur importanti quali il bilancio sociale e il codice etico); ciò che si tratti - per fare qualche esempio tratto dal campione - di offrire servizi sanitari di qualità a tariffe accessibili, di supportare gli ex-dipendenti che avviano un’attività autonoma inserendoli nel proprio circuito di business o di promuovere politiche di sostenibilità nel territorio offrendo alle aziende affiliate servizi tecnologici ad alta prestazione ambientale per l’edilizia. Le esperienze indagate confermano il ruolo di alcune condizioni dell’innovazione sostenibile d’impresa in vario modo già indicate dalla ricerca più recente: la precocità e l’orientamento di lungo periodo degli investimenti in strategie di sostenibilità, entrambi favoriti dal ruolo centrale ricoperto da istanze socio-ambientali nelle fasi iniziali dell’attività d’impresa; l’anticipazione, ovvero la possibilità di collocarsi in una posizione di avanguardia e spesso di "conformità preventiva" nei confronti di successive regolamentazioni pubbliche in grado di incidere seriamente sulle pratiche di settore; la disseminazione di consapevolezza interna, a partire dai livelli decisionali dell’organizzazione, intorno al significato per le strategie d’impresa di obiettivi e condotte operative riconducibili alla sostenibilità; l’incorporamento strutturale degli strumenti e delle soluzioni di azione sostenibile nei core-processes organizzativi, dalla ricerca e sviluppo di prodotti/ servizi all’approvvigionamento, dall’infrastruttura produttiva al marketing. Inoltre, l’articolo individua e discute tre meccanismi che sembrano determinanti nei percorsi di innovazione sostenibile osservati e che presentano, per certi versi, alcuni aspetti di paradosso. Il primo è dato dalla coesistenza di una forte tradizione d’impresa, spesso orientata sin dall’inizio verso opzioni di significato sociale dai valori e dall’esperienza dell’imprenditore-fondatore, e di apertura alla novità. Tale equilibrio è favorito da processi culturali di condivisione e di sviluppo interni della visione di business, da meccanismi di leadership dispersa, nonché da uno stile di apprendimento "incrementale" mediante cui le nuove esigenze e opportunità proposte dalla concreta gestione d’impresa conducono all’adozione di valori e competenze integrabili con quelli tradizionali o addirittura in grado di potenziarli. In secondo luogo, si riscontra la tendenza a espandersi nel contesto, tipicamente tramite strategie di attraversamento di confini tra settori (p.es., alimentando sinergie pubblico-private) e forme di collaborazione "laterale" con gli interlocutori dell’ambiente di business e sociale; e al contempo la tendenza a includere il contesto, ricavandone stimoli e sollecitazioni, ma anche risorse e contributi, per la propria attività (p.es., nella co-progettazione dei servizi/prodotti). La terza dinamica, infine, tocca più direttamente la gestione delle risorse umane. Le "persone dell’organizzazione" rappresentano non soltanto uno dei target destinatari delle azioni di sostenibilità (nelle pratiche di selezione, formazione e sviluppo, welfare aziendale, ecc.) ma anche, più profondamente, il veicolo fondamentale della realizzazione e del successo di tali azioni. Si tratta, cioè, di realtà organizzative in cui la valorizzazione delle persone muove dagli impatti sulle risorse umane, in sé cruciali in una prospettiva di sostenibilità, agli impatti delle risorse umane attraverso il loro ruolo diretto e attivo nella gestione dei processi di business, nella costruzione di partnership con gli stakeholder e nei meccanismi di disseminazione interna di una cultura socialmente orientata. In tal senso, si distingue un rapporto circolare di rinforzo reciproco tra la "cittadinanza nell’impresa" e la "cittadinanza dell’impresa"; vale a dire, tra i processi interni di partecipazione/identificazione del personale nei riguardi delle priorità dell’organizzazione e la capacità di quest’ultima di generare valore molteplice e "condiviso" nel contesto (con i clienti, il tessuto imprenditoriale, le comunità, gli interlocutori pubblici, ecc.). In conclusione, le imprese osservate appaiono innovative primariamente perché in grado di praticare la sostenibilità in termini non solo di responsabilità ma anche di opportunità per la competitività organizzativa. Questa analisi suggerisce quindi uno sguardo più ampio sulle implicazioni strategiche della CSR e invita a riflettere su come le questioni e i bisogni di rilievo sociale, a partire da quelli emergenti o acuiti dalla crisi economica (nel campo della salute, dei servizi alle famiglie, della salvaguardia ambientale, ecc.), possano e forse debbano oggi sempre più situarsi al centro - e non alla periferia - del business e della prestazione di mercato delle imprese.
