Clicca qui per scaricare

Applicazione della metodologia SMED per il miglioramento delle operations nelle sale operatorie. Il caso Azienda Ospedaliera Universitaria Senese
Titolo Rivista: MECOSAN 
Autori/Curatori: Jacopo Guercini, Vincenzo Mezzatesta, Andrea Chiarini, Caterina Bianciardi, Lucia Bellandi, Sara Moi, Pasquale Biandolino 
Anno di pubblicazione:  2016 Fascicolo: 98  Lingua: Italiano 
Numero pagine:  21 P. 83-103 Dimensione file:  23981 KB
DOI:  10.3280/MESA2016-098005
Il DOI è il codice a barre della proprietà intellettuale: per saperne di più:  clicca qui   qui 


In molte strutture sanitarie, la riduzione dei tempi di cambio paziente in sala operatoria è un tema molto importante. Questa innovativa ricerca, fra le prime nel sue genere, condotta tramite la metodologia dell’action research, vuole analizzare come i tempi di changeover possano essere migliorati tramite l’utilizzo dello SMED (Single Minute Exchange of Die), un metodo per ridurre gli sprechi nei processi di set-up. La ricerca è stata sviluppata nell’ambito di una sala operatoria della Azienda Ospedaliera Universitaria Senese. La metodologia deriva dal lean thinking giapponese ed è particolarmente utilizzata nel mondo manifatturiero; l’obiettivo è quello di ridurre il più possibile i tempi per passare da un intervento chirurgico al successivo (tempo di set-up). I risultati dimostrano che il tempo di cambio è stato ridotto significativamente, così come la variabilità tra un paziente e il successivo, seguendo alcuni principi base: l’identificazione delle attività esterne e di quelle interne, l’analisi di ciascuna attività, ricerca di soluzioni a basso costo di realizzo e riduzione del tempo di cambio. Il progetto, dal punto di vista delle performance, ha portato a un abbattimento dei tempi di cambio paziente nonché a una riduzione degli interventi rinviati e di quelli conclusi oltre l’orario di chiusura previsto. Ma l’aspetto più importante è forse quello del miglioramento organizzativo apportato.


Keywords: SMED, sala operatoria, lean thinking, cambio paziente, lavoro in team, miglioramento continuo

  1. Abouleish A.E., Dexter F. Whitten C.W., Zavaleta J.R., Prough D.S. (2004). Quantifying net staffing costs due to longer-than-average surgical case durations. Anesthesiology, 100 (2): 403-412.
  2. Aherne J., Whelton J. (2010). Applying lean in healthcare: a collection of international case studies. New York: CRC Press.
  3. Arakelian E., Gunningberg L., Larsson J. (2011). How operating room efficiency is understood in a surgical team: a qualitative study. International Journal of Quality in Health Care, 23 (1): 100-106.
  4. Arcuri G., Garagnani M., Conti C., Silipo F., Melotti G., Piccoli M., Luca C. (2015). Criteri di valutazione dell’efficienza del blocco operatorio e principali azioni di miglioramento. Tecnica Ospedaliera, gennaio: 54-59.
  5. Baccarani C., Ugolini M., Bonfanti A. (2010). A conceptual service quality map: the value of a wide opened perspective”. Proceedings of the 13th Toulon-Verona Conference “Excellence in Services (Coimbra, Portugal, 2-4 september 2010).
  6. Ballé M., Régnier A. (2007). Lean as a learning system in a hospital ward. Leadership in Health Services, 20 (1): 33-41.
  7. Barkaoui K., Dechambre P., Hachicha R. (2002). Verification and optimisation of an operating room workflow. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences. IEEE.
  8. Bell D., McNaney N., Jones M. (2006). Improving health care through redesign: It’s time to shift from small projects to whole systems. BMJ: British Medical Journal, 332 (7553): 1286-1287.
  9. Callea G., Torbica A., Tarricone R. (2014). Impatto del sistema di finanziamento a DRG sull’innovazione tecnologica in sanità. Il caso italiano. Mecosan, 89: 31-48.
  10. Cattaneo C. (2012). Theory of constraints (TOC) e innovazione nel governo dei processi in sanità. Milano: FrancoAngeli.
  11. Cendan J.C., Good M. (2006). Interdisciplinary workflow assessment and redesign decreases operating room turnover time and allows for additional caseload. Archives of Surgery, 141 (1): 65-69.
  12. Chiarini A. (2013a). Differences between Six Sigma applications in manufacturing and the servi ce industry. International Journal of Productivity and Quality Management, 12 (3): 345-360.
  13. Chiarini A. (2013b). Waste savings in patient transportation inside large hospitals using lean thinking tools and logistic solutions. Leadership in Health Services, 26 (4): 356-367.
  14. Chiarini A., Bracci E. (2013). Implementing Lean Six Sigma in healthcare: issues from Italy. Public Money & Management, 33 (5): 361-368.
  15. De Souza L.B., Pidd M. (2011). Exploring the barriers to lean health care implementation. Public Money & Management, 31 (1): 59-66.
  16. Dickson E.W., Singh S., Cheung S.C., Wyatt C.C.
  17. Nugent A.S. (2009). Application of Lean Manufacturing Techniques in the Emergency Department. The Journal of Emergency Medicine, 37(2): 177-182.
  18. Fillingham D. (2008). Lean Healthcare. Easthampnett Chichester, UK: Kingsham Press.
  19. Fogg D.M., Clinical issues: Warming cabinets; staffing levels; staphylococcus aureus; gloving; gastrointestinal endoscopy; OR floors. AORN Journal, 73 (2): 486-491.
  20. Guercini J., Bianciardi C., Mezzatesta V., Bellandi L. (2016). Lean Healthcare: il caso dell’AOU Senese. Storia di una strategia vincente. Milano: FrancoAngeli.
  21. Harders M., Malangoni M.A., Weight S., Sidhu T. (2006). Improving operating room efficiency through process redesign. Surgery, october: 509-516.
  22. Kocher R., Sahni N.R. (2011). Rethinking health care labor. The New England Journal of Medicine, 365 (15): 1370-1372.
  23. Leslie M., Hagood C., Royer A., Reece C.P., Maloney S. (2006). Using lean methods to improve OR turnover times”. AORN journal, 84 (5): 849-855.
  24. Liker J.K., Meier D. (2007). Automation, motivation and lean production reconsidered. Assembly Automation, 26 (2): 98-103.
  25. Macario A. (2010). What does one minute of operating room time cost?. Journal of Clinical Anesthesia, 14(21): 233-236.
  26. Macario A. (2006). Are your hospital operating rooms “efficient”? A scoring system with eight performance indicators. Anesthesiology, 105 (2): 237-240.
  27. Manos A., Alukal G. (2006). Lean Kaizen. Milwaukee, WI: Quality Press. Marco A.P., Hart S. (2001). Cross-industry benchmarking: is it applicable to the operating room?. Quality Management in Health Care, 9 (2): 1-5.
  28. McIntosh C., Dexter F., Epstein R.H. (2006). The impact of service-specific staffing, case scheduling, turnovers, and first-case starts on anesthesia group and operating room productivity: A tutorial using data from an Australian hospital. Anesthesia & Anelgesia, 103 (6): 1499-1516.
  29. Meyer J. (2006). Action research. In: K. Gerrish, A. Lacey (a cura di). The Research Process in Nursing. Oxford: Blackwell.
  30. Ohno T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York: CRC Press.
  31. Papadopoulos T. (2011). Continuous improvement and dynamic actor associations: A study of lean thinking implementation in the UK National Health Service. Leadership in Health Services, 24 (3): 207-227. Radnor Z., Walley P. (2008). Learning to walk before we try to run: adapting lean for the public sector. Public Money & Management, 28 (1): 13-20.
  32. Radnor Z., Holweg M., Waring J. (2012). Lean in healthcare: the unfilled promise?. Social Science & Medicine, 74(3): 364-371.
  33. Radnor Z., Osborne S.P. (2013). Lean: a failed theory for public services?. Public Management Review, 15(2): 265-287.
  34. Ricci D., Magazzini S., Coppi A., Bogani A., Bellomo F., Sergi A., Dellino G. (2013). Lean thinking in radiologia: allineare i servizi fuori linea al percorso di cura del paziente in Pronto Soccorso per ridurre i tempi di attraversamento. Mecosan, (86): 65-79.
  35. Shingo S. (1985). A revolution in manufacturing: the SMED system. Cambridge, MA: Productivity Press.
  36. Stamatis D.H. (2011). Essentials for the improvement of healthcare using lean & six sigma. New York: CRC Press.
  37. Strum D.P., Vargas L.G., May J.H. (1999). Surgical subspecialty block utilization and capacity planning. A minimal cost analysis model. Anesthesiology, 90 (4): 1176-1185.
  38. Sugimori Y., Kusunoki K., Cho F., Uchikawa S. (1977). Toyota production system and Kanban system materialization of just-in-time and respect-forhuman system. The International Journal of Production Research, 15(6): 553-564.
  39. Teehan R., Tucker W. (2014). Service quality kaizen blitz: the road to improving customer satisfaction. Sinergie – Italian Journal of Management, 94: 233-241.
  40. Vona R., Di Paola N. (2014). Lean thinking in sanità: il caso della logistica degli approvvigionamenti e della distribuzione ospedaliera dei farmaci. Mecosan, (91): 105-122.
  41. Waring J.J., Bishop S. (2010). Lean healthcare: rhetoric, ritual and resistance. Social Science & Medicine, 71(7): 1332-1340.
  42. Weinbroum A.A., Ekstein P., Ezri T. (2003). Efficiency of the operating room suite. The American Journal of Surgery, 185: 244-250.
  43. Womack S.P., Jones D.T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Organisation. New York: Simon and Schuster.

Jacopo Guercini, Vincenzo Mezzatesta, Andrea Chiarini, Caterina Bianciardi, Lucia Bellandi, Sara Moi, Pasquale Biandolino, in "MECOSAN" 98/2016, pp. 83-103, DOI:10.3280/MESA2016-098005

   

FrancoAngeli è membro della Publishers International Linking Association associazione indipendente e no profit per facilitare l'accesso degli studiosi ai contenuti digitali nelle pubblicazioni professionali e scientifiche