Le condizioni organizzative e professionali dello smart working dopo l’emergenza: progettare il lavoro ubiquo fatto di ruoli aperti e di professioni a larga banda

Titolo Rivista: STUDI ORGANIZZATIVI
Autori/Curatori: Federico Butera
Anno di pubblicazione: 2020 Fascicolo: 1 Lingua: Italiano
Numero pagine: 25 P. 141-165 Dimensione file: 349 KB
DOI: 10.3280/SO2020-001006
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Il lockdown imposto dall’epidemia di coronavirus ha generato un esperimento esteso senza precedenti: tutti quelli che potevano non sono più andati sul luogo di lavoro ma hanno lavorato da casa. Lo smart working (o home working, remote working, WFH Working from Home, lavoro agile, telelavoro), come modalità di lavoro che consente di lavorare anche fuori dalla sede dell’organizzazione di appartenenza e che noi chiameremo lavoro ubiquo, è da oltre venti anni materia di controversie e di esperienze pilota limitate. Questo esperimento di massa servirà ancora nelle fasi 2 e 3 dell’emergenza. Dopo l’emergenza potrà consolidarsi e diffondersi solo se lo smart working o lavoro ubiquo sarà progettato e gestito con rigore, metodo e appropriatezza ai diversi contesti, scegliendo la giusta proporzione fra lavoro in sede e lavoro remoto. Come fare? Intervenendo sulle norme, sulle tecnologie di supporto, sul modo di gestire lavoro e vita, sul mindset, ma soprattutto sulla concezione degli uffici, sulla loro organizzazione, sul lavoro, sul rapporto tra capi e collaboratori e soprattutto sui processi di job e organization design and crafting. Il modo per gestire questo cambiamento richiede progettazione e sviluppo congiunti di tecnologia, organizzazione e lavoro condotti con la massima partecipazione di imprese, istituzioni, istruzioni, sindacati e soprattutto dei lavoratori. Questo va fatto ispirandosi anche a casi di successo sviluppati in questi anni. Questo articolo si concentra soprattutto sul necessario e possibile cambio di paradigma degli uffici, dell’organizzazione, del lavoro. Un lavoro ubiquo e uffici blended fra il fisico e il virtuale possono funzionare bene a tre condizioni socio- organizzative: a) superare la concezione dell’ufficio-fabbrica; b) favorire organizzazioni basate su sistemi sociotecnici orientati a obiettivi produttivi e sociali misurabili e sulle 4C (Cooperazione autoregolata, Condivisione delle conoscenze, Comunicazione estesa, Comunità performante); c) ridisegnare il lavoro sui ruoli e sulle professioni superando mansioni, posizioni e livelli. L’ascolto e l’apprendimento delle esperienze positive e negative del lavoro a casa imposta dal lockdown possono essere un acceleratore del profondo cambiamento iniziato da tempo. Società di consulenza, di informatica, università si stanno esercitando a individuare gli ingredienti e gli strumenti dello smart working del futuro. Apprezzabili gli interventi tecnici settoriali. Ma per diffondere lo smart working/lavoro agile/lavoro ubiquo a livello nazionale è richiesto un approccio sistemico governato dagli stakeholder dell’impresa o della pubblica amministrazione. Le nostre proposte riguardano in primo luogo i metodi e i modelli con cui progettare e gestire lo smart working e in secondo luogo il lancio di: a) una grande programma di ricerca multidisciplinare " smart working" che si è svolto durante e subito dopo il lockdown, programma che va condotto collaborativamente dai centri di ricerca e dalle università italiane, in forte rapporto con l’Europa; b) un programma di supporto alle PMI e alla Pubblica Amministrazione offerto dalle università, società di informatica, consulenza, formazione, interior design con modalità e costi sostenibili. Destinatari della prima proposta sono le aziende e le Pubbliche Amministrazioni e i loro stakeholder; destinatari della seconda sono il mondo della ricerca e il mondo delle politiche pubbliche che attivino patti fra istituzioni e corpi intermedi.

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    DOI: 10.3280/SO2022-001010
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    DOI: 10.3280/ES2021-001003
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Federico Butera, Le condizioni organizzative e professionali dello smart working dopo l’emergenza: progettare il lavoro ubiquo fatto di ruoli aperti e di professioni a larga banda in "STUDI ORGANIZZATIVI " 1/2020, pp 141-165, DOI: 10.3280/SO2020-001006