Nel dibattito recente sulla competitività portuale, grande rilevanza è stata data in letteratura all’approccio del Supply Chain Management quale nuovo paradigma per inquadrare strategie e posizionamento strategico dei porti. Il SCM sostiene lo sviluppo delle partnership tra gli attori della supply chain e considera l’integrazione delle attività e delle risorse tra i vari attori lungo i processi di business la fonte del vantaggio competitivo. Applicare le categorie concettuali del SCM alla realtà portuale risulta però particolarmente complessa per la tradizionale conflittualità esistente tra gli attori della port community nella produzione del servizio. Alcuni autori, nel tentativo di superare tale complessità, hanno interpretato il ruolo del porto nelle supply chain attraverso le pratiche integrative realizzate dai Global player (principalmente compagnie di navigazione e terminal operator) nella gestione dei terminal, per la fornitura di servizi logistici oltre il trasporto. Tali attori, sebbene hanno un ruolo chiave per la competitività del porto, non possono rappresentare l’unico soggetto d’analisi delle varie opzioni di sviluppo in quanto il porto deve fondare il proprio successo sullo sviluppo di attività e risorse legate alle esigenze di altri utenti portuali, comprese le imprese manifatturiere del proprio hinterland. La definizione di un ruolo potenziale e pro-attivo del porto - inteso nella sua complessità - nell’ambito delle supply chain dei clienti del contesto competitivo, rappresenta l’obiettivo del presente lavoro che attraverso una review della letteratura in tema di SCM e di competitività portuale, propone un nuovo framework teorico per inquadrare lo sviluppo portuale. Una prima considerazione che emerge dalla disamina della letteratura è che esiste un sostanziale gap tra i framework teorici e la possibilità di implementarli, almeno nel breve periodo, nella realtà portuale. Difatti i modelli finora presenti in letteratura sono ancora nella fase dell’elaborazione teorica e la fase di implementazione empirica richiede un salto culturale soprattutto da parte dell’Autorità Portuale. Un ulteriore considerazione è che l’approccio del SCM determina quelle competenze differenziali e quelle caratteristiche dell’offerta di servizi che il porto può e deve sviluppare al fine di promuovere lo sviluppo economico del proprio hinterland. Questa considerazione porta a ritenere che l’adozione dell’approccio SCM risulta particolarmente efficace per la definizione delle strategie portuali dei porti che svolgono una forte funzione di centralità rispetto al mercato locale. Partendo da tali considerazioni, al fine di inquadrare il framework proposto, il lavoro è strutturato in due parti principali. Nella prima parte di carattere teorico, vengono posti in rassegna le categorie concettuali del SCM, l’estensione del SCM ai network ed i relativi modelli per la definizione del posizionamento strategico. La seconda parte, incentrata sulla competitività portuale, cerca di mutuare le categorie concettuali analizzate nella prima parte alla realtà portuale. Questa sezione del lavoro è particolarmente delicata in quanto ciascun concetto non è considerato in modo univoco nella letteratura e la sua applicazione al porto risulta essere strettamente legata alle peculiarità degli stessi. Tenuto conto pertanto dello stato dell’arte della letteratura in tema di SCM e competitività portuale e che il porto è una realtà complessa, coinvolto in una pluralità di supply chain, ognuna delle quali rappresenta una specificità entità con specifiche esigenze da soddisfare, il framework proposto si basa sul concetto di value chain constellation, ispirandosi ad un modello di SCM con un approccio network per la definizione delle determinanti delle competitività portuale. Secondo tale modello, il valore viene generato dallo sforzo congiunto degli attori portuali nel soddisfare specifiche esigenze di clienti – target, attraverso lo sfruttamento di differenti interdipendenze (sequenziali, pooled e reciproche) tra le supply chain. In tale contesto, ruolo determinante ricopre l’Autorità Portuale che è chiamata ad individuare quelle risorse, i cosiddetti critical assets, che a differenti livelli possono favorire lo sviluppo di relazioni inter-organizzative tra i vari attori portuali nel processo di creazione del valore per il cliente finale.
