LIBRI DI CATERINA BIANCIARDI

Il presente contributo ha lo scopo di analizzare l’introduzione di sistemi e strumenti di clinical governance all’interno dell’IRCCS AOU Sant’Orsola di Bologna a partire dagli inizi degli anni Duemila. Dopo aver presentato l’accezione ampia del termine clinical governance adottata in questo studio, che include non solo i metodi e le tecniche per raggiungere l’eccellenza dell’assistenza sanitaria ma anche la capacità di creare condizioni per la partecipazione dei clinici, il contributo riporta le caratteristiche strutturali, organizzative e di produzione dell’Azienda. Successivamente sono indagati i prodromi della clinical governance attraverso una breve disamina delle principali modifiche nelle normative e politiche della Regione Emilia-Romagna su questa materia. Quindi, sono esaminati i modelli organizzativo-gestionali e gli strumenti manageriali adottati dall’Azienda per favorire la partecipazione dei clinici, tra cui l’istituzione di figure di referenti per materia, il percorso del riesame, i sistemi di qualità e rischio clinico, la gestione diffusa per progetti e i team multidisciplinari. Infine, è discussa l’importanza di creare una cultura organizzativa aziendale orientata alla partecipazione e al governo dei clinici.

Negli ultimi decenni, il lean ha guidato numerose iniziative di riorganizzazione dei processi produttivi nelle aziende sanitarie, contribuendo al miglioramento della qualità dei servizi offerti attraverso una configurazione di percorsi e risorse centrata sul paziente. Il presente studio intende esplorare le condizioni organizzative che hanno permesso di sviluppare e strutturare un cambiamento lean all’interno dell’AOU Senese attraverso un approccio di tipo olistico e sistemico, condizione riconosciuta imprescindibile in letteratura per implementare efficacemente il lean in sanità. Viene descritta la funzione svolta dall’Ufficio Lean e il relativo ruolo operativo nella sostenibilità del miglioramento continuo nel lungo periodo. L’analisi del caso studio dimostra che la presenza costante e attiva di una struttura creata ad hoc all’interno dell’ospedale con funzioni specifiche sul programma di cambiamento (consulenza interna, project management, formazione) agevola il processo di interiorizzazione del lean. In particolare, l’Ufficio contribuisce al bilanciamento della dimensione bottom-up e di quella top-down del cambiamento facendo sì che tutti gli sforzi di miglioramento siano allineati e orientati verso la direzione identificata.

In molte strutture sanitarie, la riduzione dei tempi di cambio paziente in sala operatoria è un tema molto importante. Questa innovativa ricerca, fra le prime nel sue genere, condotta tramite la metodologia dell’action research, vuole analizzare come i tempi di changeover possano essere migliorati tramite l’utilizzo dello SMED (Single Minute Exchange of Die), un metodo per ridurre gli sprechi nei processi di set-up. La ricerca è stata sviluppata nell’ambito di una sala operatoria della Azienda Ospedaliera Universitaria Senese. La metodologia deriva dal lean thinking giapponese ed è particolarmente utilizzata nel mondo manifatturiero; l’obiettivo è quello di ridurre il più possibile i tempi per passare da un intervento chirurgico al successivo (tempo di set-up). I risultati dimostrano che il tempo di cambio è stato ridotto significativamente, così come la variabilità tra un paziente e il successivo, seguendo alcuni principi base: l’identificazione delle attività esterne e di quelle interne, l’analisi di ciascuna attività, ricerca di soluzioni a basso costo di realizzo e riduzione del tempo di cambio. Il progetto, dal punto di vista delle performance, ha portato a un abbattimento dei tempi di cambio paziente nonché a una riduzione degli interventi rinviati e di quelli conclusi oltre l’orario di chiusura previsto. Ma l’aspetto più importante è forse quello del miglioramento organizzativo apportato.