Ultimo viene il leader

Perché alcuni team sono coesi e altri no

Autori e curatori
Contributi
Sergio Carbone, George J. Flynn, Angelo Pasquarella
Traduttori
Manuela Francescon, Michele Riva
Livello
Testi per professional
Dati
pp. 272,   2a ristampa 2017,    1a edizione  2014   (Codice editore 100.830)

Ultimo viene il leader. Perché alcuni team sono coesi e altri no
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In breve

Con esempi reali affascinanti, tratti dall’ambito aziendale a quello militare, dalla politica alle banche, Sinek dimostra come le imprese che coltivano la fiducia e la cooperazione creano team capaci di adattarsi a diverse situazioni, dove ognuno sente di appartenere al gruppo e tutte le energie sono dedicate a cogliere le opportunità.

Utili Link

Business People Negli affari conta la biologia (di Cecilia Lulli)… Vedi...
Direzione del Personale Perché alcuni team sono coesi? (di Sara Di Giambernardino)… Vedi...

Presentazione del volume

Immaginate un mondo in cui ci si alza col desiderio di andare a lavorare, ci si sente circondati dalla fiducia e dalla stima dei colleghi, e si torna a casa appagati. Questo libro è dedicato ai leader impegnati a creare un mondo come questo.

Questo libro, il seguito naturale del best-seller Partire dal perché, parla direttamente ai decisori e ai leader. Se è vero che solo un perché può ispirare i propri collaboratori e clienti, è altrettanto necessario declinare questo perché a livello organizzativo.
Come coinvolgere i collaboratori nel proprio perché? Come ispirare fiducia e impegno verso l'azienda e verso i colleghi?
L'autore trova la risposta nelle caratteristiche biologiche della nostra specie: il bisogno di appartenenza e di sicurezza. Solo le aziende, le moderne tribù, che costruiscono una cultura di fiducia, di responsabilità, di senso di servizio, quasi genitoriale, tra i leader e i propri dipendenti, sono capaci di raccogliere persone disposte a dare tutto anche superando i limiti personali e i propri doveri.
I leader che, come nella mensa dei marines sono disposti a servirsi per ultimi, sono ricambiati da una profonda lealtà dai sottoposti, che non si fermeranno davanti a nulla per portare avanti la visione e gli interessi dell'organizzazione.
Attingendo a un'ampia casistica che va dall'ambito militare a quello industriale e bancario, alla politica, l'autore esplica 5 lezioni di leadership che adotta una mentalità supportiva e coltiva la cooperazione. Solo team stabili e coesi possono creare la cultura aziendale, dove i dipendenti motivati sanno assumersi maggiori rischi, ognuno sente di appartenere al gruppo e tutte le energie sono dedicate ad affrontare il nemico comune e a cogliere le migliori opportunità.

Simon Sinek, autore di Partire dal perché (FrancoAngeli, 2014), uno dei più grandi successi internazionali degli ultimi anni, ha presentato le sue idee a grandi multinazionali e piccole startup, a enti non profit e membri del Congresso, ad ambasciatori stranieri e vertici delle forze armate americane. Tra gli oratori più seguito su TED.com, partecipa al Business Forum 2014.

Indice

Angelo Pasquarella, Sergio Carbone, Prefazione all'edizione italiana
George J. Flynn, Prefazione
La forza. Parte I. Il bisogno di sentirci al sicuro
Protezione dall'alto
(Quanto vale l'empatia)
Anche i dipendenti sono persone
(Vediamo quello che vogliamo vedere; Una tremenda responsabilità)
Appartenenza
(Da "io" a "noi"; Il "Cerchio della sicurezza")
Certo, ma...
(Gli studi Whitehall)
Parte II. Forze potenti
Tempi difficili
(In principio...; Il gruppo è tutto; Dipendenze chimiche; Il paradosso di essere umani)
EDSO (endorfine, dopamina, serotonina e ossitocina)
(Senza le sostanze "egoiste" moriremmo tutti di fame; E come endorfine: lo sballo del corridore; D come dopamina: uno stimolo a progredire; Gli obiettivi devono essere tangibili; Le sostanze "altruiste"; Senza le sostanze altruiste saremmo animali a sangue freddo; S come serotonina: la droga del leader; O come ossitocina: amore chimico; Generosità e altri modi per costruire fiducia)
La grande C di cortisolo
(Licenziare i figli)
Perché abbiamo i leader
(La tazza di ceramica; Mangiare per ultimi in cambio di lealtà e abnegazione; EDSO parte seconda)
Parte III. Realtà
Il coraggio di fare ciò che è giusto
(Sapere quando è il caso di violare le regole)
Motoslitte nel deserto
La strada scelta. Parte IV. Come siamo arrivati fin qui
Il boom prima del crollo
(I figli del boom)
I figli del boom sono diventati grandi
(Il giorno in cui sono cominciati i licenziamenti; Quando i leader mangiano per primi; Disumanizzazione)
Parte V. La sfida dell'astrazione
L'astrazione uccide
Moderna astrazione
(Nuove conferme alle scoperte di Milgram; La responsabilità delle imprese; Nel rispetto della legge)
Gestire l'astrazione
(Numeri di persone non sono persone, ma numeri; Regola 1. Mantenere il contatto con la realtà. Tenere unite le persone; Regola 2. Gestibilità. Obbedire al numero 150; Regola 3. Incontrare le persone che si devono aiutare; Regola 4. Dare tempo e non solo soldi; Regola 5. Pazienza. La regola dei sette giorni e dei sette anni)
Squilibrio
Sfide e tentazioni. Parte VI. L'abbondanza distruttiva
Lezione di leadership n. 1. Tale la cultura, tale l'azienda
(Il sacrificio di una cultura; In una cattiva cultura crescono cattivi leader; Una cultura protetta)
Lezione di leadership n. 2. Tale il leader, tale la cultura
(Egoismo sfrenato; Il vero potere)
Lezione di leadership n. 3. Quanto conta l'integrità
(Il test della trincea; Come non si costruisce la fiducia; Una lezione di management: dire la verità)
Lezione di leadership n. 4. Quanto contano gli amici
(Vincere o servire; I nemici combattono. Gli amici collaborano)
Lezione di leadership n. 5. Guidare persone, non numeri
(Neutron Jack; Splendore e caduta; La leadership alla gente)
L'abisso. Parte VII. Una società di drogati
Al centro di tutti i nostri problemi ci siamo noi
(Illuminismo; Una dipendenza molto moderna; Fatti una dipendenza da dopamina. Te la sei meritata!)
A ogni costo
(Di più! Di più! Di più!)
La generazione astratta
(I più grandi perdenti; La generazione distratta)
Parte VIII. Diventare un leader
Il dodicesimo passo
(Noi confidiamo nell'ossitocina)
Battaglie condivise
(Troppa grazia, tanto spreco; I migliori giorni della nostra vita lavorativa; Ridefinire la sfida; Il valore di uno scopo)
Abbiamo bisogno di più leader
Ringraziamenti
Bibliografia.






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