LIBRI DI FEDERICO BUTERA

Questo contributo propone e descrive il Change Management Strutturale, un approccio e un metodo provati in un gran numero di progetti condotti dall’autore, tesi a avviare cambiamenti integrati e duraturi sia nel sistema tecnico-organizzativo che nel sistema sociale, generando risultati non marginali e nuovi paradigmi. Il Change Management Strutturale consiste in tre classi di attività: un piano di riprogettazione parziale o totale del sistema organizzativo, tecnico, sociale e culturale; una serie di progetti pilota; un’attività di implementazione e miglioramento continuo. Questo articolo contiene tre proposte.
La politica dei progetti: ciò che maggiormente può dar voce alle persone è il loro coinvolgimento e la loro partecipazione attiva in una serie di progetti di grandi e piccole dimensioni, in percorsi di miglioramento continuo e di innovazione diffusa iscritti entro una mappa cognitiva che li aiuti a estrarsi dalla episodicità del caso specifico.
La diffusione dei progetti esemplari, ossia dare un senso e diffondere le esperienze concrete e le best practice.
Costruire l’"impresa integrale", ossia una impresa che è contemporaneamente un ente economico e un’istituzione, una parte dell’economia e una piccola società.
Sono riportati alcuni casi di Change Management Strutturale coordinati dall’autore, fra cui le isole dell’Olivetti, la progettazione tecnologico-organizzativa integrata del laminatoio della Dalmine NTM, la realizzazione degli Uffici delle Entrate, la progettazione del Customer Care di Vodafone, il change management dei Tribunali e delle Procure della Lombardia.

Nell’articolo vengono esplorate le applicazioni e le conseguenze sociali dell’automazione nelle fabbriche e negli uffici bancari, commerciali, di viaggi, di sicurezza e altri. In questo contributo l’automazione non viene visto come il puro e semplice spostamento di attività dagli uomini alle macchine, ma come una serie di tappe nel processo verso sistemi integrati di processi, tecnologia, organizzazione, ruoli e cultura dove la tecnologia svolge una grande varietà di attività esistenti e nuove e dove è stata progettata e realizzata una modalità specifica di interazione tra gli esseri umani e i sistemi tecnici con l’obiettivo di ottenere prodotti e servizi, organizzazioni e sistemi sociali ottimali. La tecnologia sconvolge l’organizzazione e il lavoro, ma solo la progettazione li riconfigura generando risultati economici e sociali nuovi. Non esistono effetti sociali dell’automazione, ma essi sono materia di progettazione. La convergenza di metodologie sociali e tecniche dovrebbe cogliere il "margine di manovra" sempre esistente per la progettazione e sperimentazione di sistemi organizzativi e sociali: ciò che abbiamo chiamato 25anni fa Joint design of Technology, Organization and People Growth. Ma questa convergenza da allora si è realizzata sono in alcuni casi virtuosi. Quali le prospettive nei prossimi 25 anni di progettare insieme tecnologie digitali, organizzazioni a reti organiche e professioni aperte che producano prosperità economica e sviluppo sociale e umano?

La tesi di questo lavoro è che sta emergendo e va diffuso un modello di lavoro che supera sia quello del lavoro artigiano tradizionale, sia quello delle occupazioni industriali e burocratiche del XX secolo, sia quello delle professioni liberali: esso è costituito dalle professioni dei servizi nelle organizzazioni (service professions) svolte all’interno di imprese grandi, medie e piccole; reti organizzative; organizzazioni non profit; studi professionali; pubbliche amministrazioni e altre forme di lavoro organizzato. Le professioni dei servizi nelle organizzazioni includono sia il lavoro della conoscenza in tutte le sue accezioni (il sapere perché, il sapere che cosa, il sapere come, il sapere per chi, il sapere usare le routine, il sapere usare le mani, etc.) sia soprattutto il lavoro di relazione con il cliente esterno o interno. Lo sviluppo di queste professioni è oggi la principale arma contro la disoccupazione perché esse sono la componente chiave della crescita e competitività dei servizi: del terziario totale (ricerca, salute, scuola, telecomunicazioni, previdenza, banche e assicurazioni, commercio, etc.) e del terziario per il sistema produttivo (le attività interne alle imprese industriali relative a R&S, pianificazione, organizzazione, vendite, management, etc.), ossia la stragrande maggioranza degli occupati. La crescita di queste occupazioni, come mostra il prof. Moretti dell’Università di Berkley, è in grado di trascinare l’occupazione di altre categorie di lavoratori in una proporzione da 1 a 5. Forme di organizzazione del lavoro e di sviluppo dei sistemi professionali concepiti attorno a queste professioni sono essenziali per la nascita, competitività, crescita delle organizzazioni del terziario. Organizzazioni del lavoro basate su cooperazione intrinseca, condivisione delle conoscenze, comunicazione estesa, comunità professionale. Sistemi professionali basati su tre pilastri: ruoli capaci di ottenere risultati e mantenere relazioni, modelli professionali governabili che assicurino identità e capacità, riconoscimento delle potenzialità delle persone e del workplace within il "lavoro che sta dentro le persone". Le professioni dei servizi raccolgono l’eredità e superano sia i caratteri di razionalità delle occupazioni industriali che hanno potenziato nel XX secolo la produttività del lavoro (aggiungendo oggi ad esse autonomia e responsabilità), sia il lavoro artigiano vecchio e nuovo che assicura qualità e bellezza (aggiungendo ad esso capacità di fornire servizi di alto valore insieme a tutta l’organizzazione), sia la formazione, giurisdizione e responsabilità delle libere professioni (aggiungendo ad esse la cooperazione all’interno delle organizzazioni). La disoccupazione si combatte principalmente creando posti di lavoro che siano componenti dei modi di produzione che si stanno sviluppando: la competizione con i paesi dove il costo del lavoro è basso si gioca nell’aggiungere valore alla manifattura, nell’integrare prodotti e servizi, nel produrre servizi di alto valore. Questa missione è affidata ai lavoratori della conoscenza che operano nelle organizzazioni in relazione con il cliente finale o con il cliente interno, ossia professionisti dei servizi nelle organizzazioni. Essi vanno formati da scuole e università migliori, regolati da sistemi fiscali e regolativi che incentivino il loro impiego, inseriti in forme di organizzazione del lavoro che ne potenzino produttività e creatività, in sistemi professionali che riconoscano e sviluppino il loro emergente paradigma come componente dei servizi e fonte di miglioramento della qualità della vita di lavoro. Occorre, in sintesi, concepire e rafforzare un "futuro professionale". In questo lavoro si propone l’apertura, valorizzazione, supporto, diffusione di piccoli e grandi progetti esemplari nelle imprese, nelle Pubbliche Amministrazioni che abbiano come oggetto la progettazione e sviluppo di forme innovative di organizzazione del lavoro, di mestieri e di professioni, di gestione della mobilità, di formazione e sviluppo delle persone. Progetti che, dando luogo a casi esemplari e best practices, abbiano la missione di migliorare in modo significativo innovazione e produttività delle organizzazioni, qualità della vita di lavoro e creare occupazione qualificata.

Le PMI che hanno sviluppato una innovativa Italian Way of Doing Industry stanno fronteggiando con successo la crisi. Non così sta avvenendo per la grande maggioranza delle altre. Le condizioni contestuali del paese sono un handicap per le PMI che competono internazionalmente: tasse, costo del lavoro, costo dell’energia, vincoli burocratici, costo della giustizia, criminalità organizzata, corruzione e altro. Ma proprio per queste condizioni è cruciale che le imprese aumentino le loro capacità interna di migliorare i prodotti e servizi, ridurre i costi, fare sinergie, innovare, internazionalizzarsi e altro. Tre sono le principali leve attualmente indicate per rafforzare le capacità delle piccole e medie imprese: l’impiego strategico delle tecnologie informatiche, il rafforzamento dei legami fra le imprese in una prospettiva di rete, la successione imprenditoriale e il management. Questo saggio ridefinisce tre modelli concettuali del precedente lavoro dell’autore: gli strati organizzativi coesistenti nella stessa impresa; le reti di impresa come nuovo soggetto collettivo; la governance partecipata e knowledge based. Esso propone tre indicazioni per il management e per le politiche pubbliche. La prima è di tenere in considerazione, sviluppare, progettare in modo integrato i diversi componenti formali e non formali delle complesse organizzazioni delle PMI, ossia gli "strati organizzativi" di cui è composta l’impresa. La seconda è supportare lo sviluppo strategico e organizzativo delle reti di impresa come soggetto collettivo attraverso specifici servizi finanziari, informatici, consulenziali, educativi. La terza è quella di sviluppare forme di governance che includano figure interne ed esterne all’impresa che collaborino con l’imprenditore a gestire lo sviluppo delle conoscenze, l’innovazione e il cambiamento.

Il sisma che il 20 e 29 maggio 2012 ha colpito l’Emilia-Romagna è stato particolarmente grave, fra le altre cose, per i danni provocati agli edifici scolastici. Oltre 500 scuole - frequentate da settantamila studenti - sono state dichiarate inagibili a diversi livelli. La risposta delle comunità locali e delle Amministrazioni è stata immediata: sessanta gli edifici che in brevissimo tempo sono stati costruiti per garantire il normale svolgimento dell’anno scolastico, centinaia quelli riparati con miglioramento sismico. Nei giorni successivi al terremoto l’Emilia si è dunque trasformata in un laboratorio di sperimentazione sia nel campo dell’edilizia scolastica - in pochi mesi sono state testate parallelamente tutte le tecnologie disponibili oggi per la costruzione di scuole sicure, innovative e sostenibili - sia di un fare scuola innovativo e partecipato. Ciò che è stato fatto è il risultato della lealtà fra istituzioni centrali e locali, della volontà politica, condivisa con tutti i sindaci del territorio, di dare priorità alla scuola e di una straordinaria azione collettiva che ha visto i presidi, gli insegnanti e i ragazzi, in attesa della consegna delle strutture, iniziare le lezioni il 17 settembre 2012 nelle palestre, nelle tensostrutture e in tutti gli spazi in quel momento agibili e disponibili. Superata l’emergenza si tratta ora di riflettere su quanto imparato anche per condividerlo e metterlo a disposizione del Paese. Se la parola educazione vuol dire "andare oltre", mai come oggi il nostro Paese ha bisogno di scuole e di scuola, di formazione, università e ricerca per superare la crisi che ci sta bloccando da troppo tempo. Mai come oggi l’Europa ha bisogno di un’Italia capace di generare modelli di innovazione sociale ed economica fondati sui diritti effettivi dei cittadini.

I policy maker sono costantemente alla ricerca delle forme e degli strumenti per contribuire ad aumentare la prosperità economica e sociale del proprio territorio. Gli studi a livello internazionale ci dicono che la prosperità di un territorio è direttamente riconducibile alla sua competitività, e quindi in primis al livello di produttività e innovazione del sistema delle imprese. Come verrà ampiamente illustrato in questo articolo, le reti inter-organizzative - nella varietà di forme che l’evidenza empirica ci suggerisce - attraverso una flessibilità senza precedenti, una più veloce circolazione delle informazioni, la condivisione di visioni, saperi e conoscenza, l’efficiente e rapido scambio di risorse e competenze per competere, assicurano al tempo stesso specializzazione, efficienza e alti livelli di produttività. La configurazione e la natura di tali reti è in via di continua ridefinizione ed espansione e l’uso del termine rete è spesso generico o inappropriato. Anche i confini delle reti vanno continuamente ridefiniti, in un continuum che va dalle imprese tradizionali che esternalizzano e delocalizzano parte della loro produzione fino al puro networking di varia natura. Noi ci concentreremo solo su quelle reti interorganizzative che rappresentano forme nuove di impresa, di quasi impresa, di sistemi di imprese che consentono una gestione competitiva e innovativa della catena del valore e dei processi fondamentali, conseguendo risultati economici e sociali, in una parola prosperità. Ci occuperemo in particolare del fenomeno più nuovo che caratterizza l’Italian way of doing industry, ossia lo sviluppo e i successi delle medie imprese, nodi di reti inter-organizzative che coinvolgono non solo imprese piccole, ma anche imprese grandi, in una proiezione spesso globale. Su queste nuove forme di reti inter-organizzative, si apre uno spazio di intervento straordinario per i policy maker in azioni di attivazione, incentivazione e supporto, capaci di condurre a superiori livelli di competitività le imprese componenti le reti, le reti stesse e i territori da cui esse muovono, ovvero capaci di favorire una maggiore prosperità. Tali spazi di governo delle reti inter-organizzative possono avere natura infrastrutturale (trasporti, edilizia, tecnologie, credito, servizi, ecc.), relazionale (governo della catena del valore, dei processi, dei flussi, delle architetture d’impresa, dei sistemi informativi e di comunicazione, dei sistemi professionali ecc.) e cognitiva (capitale umano, capitale intellettuale, sistema di valori e norme, ecc.). Tutte e tre queste dimensioni sono importantissime e vanno gestite congiuntamente in nuove forme di management assicurate dalle imprese "pivotali" e nell’ambito di quello che nell’articolo è definito come meta-management, ovvero quelle posizioni di attori pubblici e privati - spesso in raccordo fra loro - che assicurano supporto e guida strategica alle reti. Nuovi modelli di management e di meta-management implicano una conoscenza profonda della rete e, di conseguenza, una visione d’insieme attuale e futura sicura e convincente e una capacità di execution che sappia consolidare o riorientare la rete; valorizzare le risorse, materiali e personali, lì racchiuse e soprattutto perseguire obiettivi e misurare risultati. Meta-management non significa favorire il mero networking tra imprese, ma attivarsi come agenzie strategiche e provvedimenti concreti capaci di disegnare politiche di accompagnamento e sostegno alla creazione e alla valorizzazione di robusti network tra imprese e tra imprese e istituzioni, che trascendano le consuete filiere e agglomerazioni locali. Una economia e una società fatta di reti inter-organizzative non è uguale a quella fatta prevalentemente di singole imprese "castello". Sulle reti di impresa e sull’impresa rete incombono alcune rilevanti questioni a cui il nostro lavoro tenta di dare alcune risposte Vediamole qui di seguito. 1. Diagnosi. L’organizzazione a rete è oggi scarsamente riconoscibile. Come diagnosticarla, come identificarne le caratteristiche strutturali e comprenderne i problemi critici? 2. Sviluppo e progettazione. L’organizzazione a rete si può supportare con adeguati servizi, sviluppare intenzionalmente o addirittura progettare, come qui si sostiene? E se sì, in che modo? I metodi da adoperare per gestire questo sviluppo sono certo diversi da quelli adottati da strutture accentrate, sono meno top-down e meno razionalistici: ma quali possono essere? 3. Stabilità e mutamento. Ogni nodo o soggetto della rete fa parte di reti diverse, in alcuni casi abbandona in rapida successione le une per legarsi ad altre. Come combinare l’estrema mutevolezza di queste multiple appartenenze con l’esigenza di stabilità e crescita di ogni singolo nodo, come far sì che l’intera rete si comporti come un "attore collettivo" capace di un governo? 4. Risultati. Se e come definire obiettivi o ri-articolarli velocemente nel tempo? Come valutare i risultati delle diverse dimensioni economiche e sociali? 5. Decisioni e misura. L’organizzazione a rete - come e più dell’impresa tradizionale - cambia per repentine innovazioni, per adattamento, per micro-decisioni, per miglioramento continuo, è il risultato di scelte su cosa fare dentro e cosa comprare, su quali funzioni accentrare e quali decentrare, su quando acquisire o vendere unità aziendali e su quando fare accordi, dove allocare geograficamente le attività. Vi sono criteri e metodi da adottare, per operare in questi contesti di agilità, velocità e rapidità di processi decisionali? 6. Sistemi. Quali tecniche o sistemi operativi adatti all’impresa rete dovranno essere sviluppati? Quali sistemi di pianificazione e controllo di gestione dell’impresa rete, if any? È possibile stabilire standard di qualità per la rete? Come sviluppare dimensioni quali linguaggi, culture, politiche di marchio e di visibilità, come potenziare le comunità, come promuovere formazione e apprendimenti? 7. Strutture. Le reti di impresa includono una grande varietà di forme, come vedremo. La rete di imprese può includere una parte di gerarchia: quali modelli di organigrammi sono compatibili? Quali sistemi informativi, di telecomunicazioni, di social network sono adatti per la rete di imprese? Quali sistemi logistici? Quali regole e contratti formali? Quali flussi finanziari? Le risorse umane si possono gestire e sviluppare lungo la rete? E in che modo? E che dire dei sistemi di controllo della qualità? 8. Nascita e morte. La rete di imprese e soprattutto i suoi "nodi" hanno un tasso di natalità/ mortalità più elevato dell’impresa tradizionale. Gestire la nascita e la morte delle imprese diventerà ancora più importante che gestire le imprese. Chi lo farà e come? 9. Vincoli e opportunità. La legislazione, le relazioni industriali, la cultura manageriale sono oggi vincoli e opportunità allo sviluppo di forme di rete di imprese. La globalizzazione dell’economia, lo sviluppo dei servizi, le nuove tecnologie, la cultura dei giovani, invece, sembrano operare più come fattori facilitanti quando addirittura non cogenti. Come gestire (e non subire) vincoli e opportunità? Cosa può fare l’impresa, e cosa possono fare le istituzioni pubbliche? Vi sono nuovi programmi e regole nazionali e regionali per la costituzione delle reti di impresa: quale è la loro efficacia e impatto? In tale quadro, un’Agenzia Strategica (una grande impresa, una media impresa, un ente governativo, una Camera di commercio, un’associazione imprenditoriale, un istituto di credito) può esercitare un ruolo centrale nella promozione e governo delle reti inter-organizzative per la competitività dei territori, mettendo a fuoco i propri interventi di policy avendo come oggetto prioritario queste nuove forme di impresa, quasi-impresa, sistemi di impresa usando diverse leve: - innanzitutto, fornendo o favorendo l’accesso a risorse chiave, come credito, finanziamenti, sgravi fiscali, servizi per l’internazionalizzazione, conoscenze, marketing ecc.; - agendo da fluidificatore delle reti tra imprese, che sappia rimuovere ostacoli nelle strutture relazionali e irrobustire nodi, processi, strutture di governance laddove necessario; inserendosi direttamente nelle strutture relazionali come ponte per connettere nodi disconnessi; - esercitando a pieno il ruolo di meta-manager di reti inter-organizzative ossia imprimendo al sistema un indirizzo strategico di fondo, governando i processi "politici" interni alla rete ossia la distribuzione di potere e risorse e creando le condizioni culturali, strategiche organizzative e tecnologiche; - facendo leva sull’essere un policy maker cross-settoriale e multi-territoriale. Le reti di impresa hanno successo se si integrano entro "piattaforme industriali" (ad es. IT, Green economy, portualità e logistica), entro cluster territoriali (es. distretti, economie regionali, etc.), sistemi eterogenei interistituzionali (che includono imprese pubbliche, amministrazioni, istituzioni e associazioni). La nostra tesi è che azioni di governo della rete attraverso nuove forme di management e di meta-management sono tanto più efficaci quanto più contribuiscono a supportare e strutturare reti organizzative robuste o che tendono a diventare tali, ossia imprese reti e reti di impresa governate; sono tanto meno efficaci o quanto meno misurabili quanto più supportano solo processi di networking poco definiti destinati a rimanere tali. Nei termini di Axelsson, policy e management hanno effetto su reti che esprimono a) modelli di relazione fra diverse organizzazioni per raggiungere fini comuni. Hanno un effetto minore o nullo quando le reti di cui si parla sono solo b) "connessioni lasche fra organizzazioni legate da relazioni sociali" o c) un insieme di due o più relazioni di scambio.

Le idee sulle quali si fondano i modelli di management che hanno reso grandi aziende come Apple, Intel, Google, Microsoft, Toyota, Sony, Panasonic (e molte altre nel settore manifatturiero, dei servizi e delle tecnologie avanzate). Una dettagliata analisi dei metodi di gestione dell'innovazione: le strategie di piattaforma, lo sviluppo iterativo o prototipale, la progettazione e la produzione flessibile, le architetture modulari e il riuso dei componenti.

The economic crisis in Italy, as in Europe, affects heavily private companies and Public Administrations. In a few cases, however, organizations displayed an admirable capability of coping, due to innovation in design and management. An Italian Way of Doing industry is emerging. The paper advocates a new stream of policy oriented researches about cases and new paradigms Italian production system and Public Administration made in cooperation among institutions, universities, companies, associations: the basis for a new industrial policy. Collaborative projects of innovation and change management in specific companies and administrations should be fostered and supported, by developing best cases, new paradigms and communities of innovators. Innovation and changes in the organization may have a relevant impact upon macro dimensions of economy. Our society of organizations requires to all of them an improved capacity for coping dramatic changes. On the other hand, new forms of organizations may have a decisive impact on productivity and regulation. New products and services, new processes and a new model of consumption are part of a destructive creation that should be managed. The proposal is to cope the crisis by raising a strong scientific, cultural, professional movement oriented to invent a regenerate organization in private and public sector. Criteria drawn by our recent research are suggested. An agenda includes research and actions and the following areas of design and development: networks of territories and enterprises opened to the international market; integral enterprises as a basis of the Italian Way of Doing Industry; Public Administrations doing more with less; high reliability organizations; sustainable organizations; organization for social defence; new model of consumption; enterprises web 2.0.; broad professions.

Quali caratteristiche hanno le imprese che brevettano? L’articolo affronta questo interrogativo a partire da una ricerca condotta su oltre 400 imprese italiane della meccanica e dell’alta tecnologia che hanno ottenuto brevetti europei nel decennio 1995-2004. Dall’indagine emerge un profilo chiaramente definito: sono imprese solide e innovative, che fronteggiano mercati altamente competitivi ottenendo delle buone performance economiche. Inoltre, le partnership innovative e l’attitudine a mescolare collaborazioni locali ed extralocali rappresentano dei tratti fortemente distintivi di queste aziende. Nel complesso, lo studio conferma la rilevanza del radicamento sociale e territoriale dell’innovazione, ma anche l’importanza delle scelte strategiche e organizzative compiute dalle imprese. Cruciale, per il loro successo, è la capacità di bilanciare risorse di coesione e di varietà provenienti dall’esterno e dall’interno dell’organizzazione. Se da un lato le risorse esterne accrescono la varietà necessaria delle conoscenze per l’innovazione, dall’altro quelle interne ne potenziano la capacità di uso produttivo.

L’innovazione è un fenomeno più ampio di quello della ricerca e sviluppo: l’autore ne illustra le diverse tipologie. L’Italia dispone di una quota di risorse destinata alla R&S inferiore a tutti i Paesi sviluppati; i finanziamenti pubblici sono in proporzione più alti di quelli di altri Paesi; l’Italia, per numero di brevetti e di marchi comunitari registrati, è invece in una buona posizione e in costante crescita; forte è il contributo delle grandi imprese alla brevettazione, mentre modesto è quello delle medie imprese, praticamente nullo quello delle piccole imprese; tuttavia, il volume di innovazioni generate è molto più elevato: le innovazioni di processo (marketing, organizzazione, metodi, tecnologie di produzione, etc.) non brevettate e le innovazioni di prodotto incrementali sono molto più numerose del numero dei brevetti. L’articolo esamina le caratteristiche organizzative della Ricerca e Sviluppo che sono diverse da quelle di altre funzioni di impresa ma che hanno anticipato nuovi modelli organizzativi e in particolare le organizzazione organiche e quelle in rete. Viene presentato il modello di funzionamento basato sulle 4C originato nella R&S e poi diffuso nelle moderne organizzazioni: Cooperazione autoregolata, Conoscenza condivisa, Comunicazione estesa, Comunità di lavoro.