LIBRI DI SANDRO CASTALDO

La nuova edizione (riccamente illustrata) di un manuale che ha fatto scuola! Un libro per tutte le persone coinvolte nella gestione di un punto di vendita: imprenditori e store manager, responsabili di rete e capi area, nonché operatori della distribuzione e dell’industria, direttori marketing o direttori vendite, trade market e category manager, responsabili di canali e di clienti... Ma anche studenti che frequentano corsi di retail management o che hanno interesse ad approfondire le loro conoscenze sulla gestione dei negozi.

Il Channel & Retail Lab è un punto di riferimento in Italia e all’estero per lo sviluppo e la disseminazione di conoscenza sui temi dell'omnicanalità. La Key Research Area HealthCare, Beauty & Wellness è nata con l’obiettivo di fornire strumenti utili alla filiera del farmaco per gestire il cambiamento del patient journey post Covid. Con la pandemia si è ridotta la disponibilità di spesa del cittadino, sono cambiati i touch point, è cresciuta la propensione all’e-commerce, si è modificato il concetto di prossimità, si sono riadattati i percorsi all’interno delle farmacie, si sono trasformate le modalità di interazione tra pazienti e professionisti sanitari.

Il Rapporto sulla Legislazione Commerciale, giunto all’undicesima edizione, ha l’obiettivo di attivare un dibattito costruttivo tra le parti per promuovere un reale ed effettivo progresso normativo, necessario alla realizzazione di uno Stato snello, moderno, che sappia intercettare i cambiamenti che progressivamente affiorano nella società e che, al contempo, consenta alle imprese italiane e a quelle internazionali del commercio che operano in Italia di cogliere opportunità per continuare a svolgere il ruolo di promotore dello sviluppo economico che il comparto ha sempre avuto.

Anche il lavoro del manager è diventato sempre più mobile, flessibile, variabile, con un orizzonte di breve periodo, con frequenti cambi di mansioni e aziende, o di attività, spesso a prescindere dalle qualità individuali. Due autorevoli protagonisti dialogano in questo libro e offrono esperienze personali che aprono al lettore prospettive e possibili scenari, nonché modalità e strumenti operativi per orientarsi nelle scelte e anticipare il fabbisogno di nuove competenze.

Questo libro riprende buona parte dei concetti sviluppati da I. Snehota e da H. Håkansson nel saggio “No business is an island” (1989), che rappresentano uno dei più fecondi temi di ricerca nel marketing e nel management. Il testo raccoglie una serie di contributi di autori italiani che da tempo condividono le idee sviluppate in tema business relationship e network, e vuole essere un tributo di riconoscenza al collega e amico Ivan Snehota, accademico sempre disponibile al confronto dialettico e alla condivisione delle idee.

Da uno fra i massimi guru del marketing a livello mondiale, una lettura essenziale per tutti coloro che sul marketing fondano la propria professione o i propri studi. Il volume, autentico bestseller a livello internazionale, viene qui proposto nella sua sesta edizione, fortemente rinnovato e adattato. Uno strumento didattico e un testo operativo insieme, completo e accessibile, pensato e scritto con un approccio orientato all’implementazione di ogni singolo concetto nella pratica della pianificazione di marketing aziendale.

L’evoluzione della domanda e il cambiamento dei suoi criteri valutativi, l’espansione internazionale di global retailer già protagonisti di sistemi distributivi avanzati, l’introduzione di nuovi format distributivi e l’emergere dei nuovi canali elettronici sono solo alcuni dei fenomeni più evidenti alla base dell’accresciuto livello di pressione competitiva che attualmente caratterizza il settore commerciale. Per governare questi contesti di mercato ipercompetitivi (D’Aveni, 1994; Valdani, 1997) le imprese commerciali non possono più prescindere dallo sviluppo e dal consolidamento delle reali determinanti del vantaggio competitivo. Esse si fondano sulla capacità dell’impresa di sviluppare il proprio patrimonio immateriale (e.g. Vicari, 1991; Rullani, 1992) e, in particolare, quelle risorse customer based fondate sulla soddisfazione del cliente e, più in generale, sulla fiducia che l’impresa è stata in grado di sviluppare nella domanda. Per conseguire tale obiettivo le imprese di distribuzione più avanzate hanno messo in atto un’evoluzione quasi paradigmatica delle loro funzioni e del loro ruolo nell’ambito del sistema economico: da intermediari passivi destinati a svolgere esclusivamente una funzione logistica delegata dai fornitori, a soggetti in grado di sviluppare un’autonoma capacità di gestione della relazione con la domanda finale. Per svolgere compiutamente il nuovo ruolo che la trasformazione del settore richiede alle imprese commerciali e per rispondere alle sfide che tale trasformazione comporta, è necessario dunque che esse si approprino prima di tutto della capacità di gestire efficacemente la relazione con la domanda finale, con l’obiettivo ultimo di conquistare la fedeltà e la fiducia del cliente. A tal fine un ruolo fondamentale può essere svolto dalle fidelity card, uno strumento che permette, almeno in nuce, di produrre un potenziale generativo in grado di offrire alle imprese notevoli possibilità di sviluppo del patrimonio di risorse immateriali. Il lavoro intende prima di tutto comprendere le modalità che consentono alle imprese di costruire e attivare tale potenziale generativo e, in secondo luogo, analizzare gli strumenti e i processi con cui alcune imprese commerciali fra le più attive nel contesto europeo, hanno affrontato il problema del loyalty management tramite un utilizzo innovativo delle fidelity card. Al fine di conseguire tale obiettivo è stata condotta una ricerca esplorativa, volta a ricostruire alcuni case study di successo con riferimento al retailing europeo. L’obiettivo perseguito durante l’analisi dei casi rilevati nel corso della ricerca è stato quello di mostrare come le aziende eccellenti perseguano un comportamento deliberato di accrescimento del patrimonio di risorse immateriali customer based mediante l’attivazione di uno strumento che offre notevoli opportunità in tal senso quale, appunto, la fidelity card. Essa permette, infatti, di migliorare le conoscenze dell’impresa con riferimento alla propria clientela, rinvenendo, ad esempio, nuove opportunità di segmentazione del mercato, e di avviare una gestione personalizzata della relazione con la domanda, ponendo i presupposti per l’accrescimento delle risorse fiduciarie customer based.