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Le biblioteche, dopo aver operato per lunghissimo tempo in un ambiente relativamente stabile, hanno affrontato, negli ultimi anni, un periodo di cambiamenti intensi. L’applicazione dell’information and communication technology e le evoluzione nel settore dell’editoria le hanno costrette a cambiare organizzazione e procedure consolidate da tempo. Ciò ha inevitabilmente reso necessaria la ridefinizione del ruolo che queste importanti agenzie culturali possono svolgere per la collettività. Il marketing è in grado di fornire ai responsabili della gestione delle biblioteche un approccio per governare il cambiamento, utilizzando i bisogni del pubblico come chiave per orientare l’attività. L’applicazione delle tecniche di marketing alle biblioteche è resa più complessa da una pluralità di fattori; le specificità e i vincoli che caratterizzano la loro gestione, il fatto che le biblioteche operano di norma come organizzazioni non profit, e non ultimo dalla diffidenza che gli operatori della cultura talvolta nutrono nei confronti delle tecniche applicate nelle aziende. Questo articolo rappresenta un tentativo di superare questi vincoli, illustrando come le tecniche di marketing possano contribuire a migliorare la gestione delle biblioteche

Number 1 Logistics Group nasce nel 1997, in seguito alla cessione, da parte della controllante Barilla, del ramo d’azienda relativo alla logistica distributiva. Dotata di una struttura organizzativa costituita da un vasto network di infrastrutture per lo stoccaggio, una moderna flotta di mezzi per la movimentazione ed il trasporto, sistemi informativi avanzati e un personale altamente qualificato, la Number 1 ha maturato nel corso degli anni conoscenze e competenze di carattere specialistico nel settore della distribuzione dei beni di largo e generale consumo (grocery), tanto da diventare punto di riferimento non solo del Gruppo Barilla, ma anche di altre importanti imprese industriali a cui ha deciso di offrire in outsourcing la propria gamma di servizi logistici (trasporti, magazzinaggio, distribuzione, gestione degli ordini, gestione e controllo delle scorte, servizi informativi, controlli di qualità ecc.). L’approccio strategico seguito è fortemente client-oriented, mira cioè a costruire relazioni di cooperazione stabili e durature con i propri clienti-chiave in ottica di partnership: il fine è quello di garantire un servizio logistico di qualità a costi competitivi. Nel testo vengono evidenziate le caratteristiche di tali tipi di accordi in termini di vantaggi perseguibili, criticità e possibili problematiche derivanti dalla loro implementazione e gestione.

Attraverso l’analisi del caso Enron, intendiamo svolgere alcune considerazioni attinenti al rapporto tra economia e finanza nel governo dell’impresa. Nel presente contributo ripercorriamo, inizialmente, le tappe più significative della crescita e della crisi della società, ne descriviamo, successivamente, le pratiche gestionali più discusse e ci soffermiamo, infine, sul ruolo assunto dalla finanza nella determinazione del suo orientamento strategico. Il quadro di riferimento teorico in merito è costituito da alcune posizioni espresse sul tema da larga parte della letteratura italiana, che ha spesso rivendicato la grande importanza della finanza nel governo dell’impresa. Detta dottrina ne riconosce il ruolo di supporto essenziale nella definizione degli obiettivi, ma valuta con estrema prudenza quei modelli di gestione aziendale in cui il peso della finanza è tale da subordinare interamente le politiche industriali ai propri obiettivi specifici. La dottrina, in altri termini, nutre grande interesse nello sviluppo dei mercati e di strumenti e tecniche di valutazione che implementino continuamente l’efficacia e l’efficienza della finanza a supporto dell’impresa. La dottrina, tuttavia, reclama vigorosamente la necessità che la finanza non elevi il suo ruolo a quello di motore prioritario ed assoluto dell’intera gestione aziendale, al fine di evitare alcune conseguenze di cui il caso Enron appare come una manifestazione.

Il mercato fonografico è un settore del più ampio mercato della musica. Esso è definito dagli scambi dei prodotti e dei servizi legati direttamente all’attività musicale: dischi, videoclip, Dvd degli artisti, ecc. Da qualche anno, questo mercato è interessato da uno stato di crisi, i cui sintomi più evidenti sono identificabili nel crollo dei consumi e nella caduta degli investimenti. Tale stato è riconducibile ad un insieme di fattori di cambiamento, in parte specifici del settore ed in parte di carattere più generale: la pirateria, il nuovo ruolo degli artisti, il comportamento dei consumatori, le tecnologie digitali, ecc. Conta in particolare rilevare il mutamento dei modelli di consumo. Il consumatore va cambiando il suo modo di relazionarsi alla musica, principalmente per effetto dello sviluppo della tecnologia in senso lato e dell’apprezzamento del file sharing. In questo contesto, le case discografiche devono necessariamente confrontarsi con nuovi modi di produrre, di distribuire e di promuovere il prodotto musicale. Soprattutto, esse devono adattare i loro comportamenti al nuovo processo di creazione e di consumo della musica. Un problema molto rilevante per le imprese fonografiche è costituito dalla pirateria, che interessa diverse componenti del mercato: dalla riproduzione dei CD all’uso di brani musicali da parte di negozi e di media di comunicazione. La soluzione di questo problema passa attraverso iniziative plurime: istituzionali, tecnologiche, educative. Le linee strategiche di sviluppo che sembrano utili per gli operatori del settore possono essere distinte a seconda del comparto. Nel mercato fisico, sembra imporsi la ricerca di un prodotto più attraente e più ricco di contenuti, analogamente a quanto si riscontra nel caso dei Dvd. Nel mercato digitale appare opportuna una collaborazione con i soggetti tecnologici che sono entrati nel settore, affinché i fonografici possano valorizzare l’apporto degli artisti e possano dar luogo ad un’offerta più completa e di qualità, atta a consentire al consumatore un’ esperienza musicale totale.

L’articolo intende inquadrare, sotto il profilo giuridico, il fenomeno del trasporto marittimo a corto raggio allo scopo di individuare la normativa applicabile e valutare come essa possa incidere sul piano economico. Tale inquadramento appare complesso in quanto non solo manca un testo normativo che definisca e disciplini il trasporto marittimo a corto raggio, ma anche poiché la dottrina economica ha fornito una pluralità di nozioni, venendo così a mancare un inquadramento univoco. Ciò determina, sul piano giuridico, varie problematiche. Invero, poiché sussistono numerose normative diverse a seconda dell’oggetto del trasporto, della sua regolarità e della sua internazionalità, l’interprete si trova di fronte ad una vasta gamma di fonti. In alcuni casi, come per il trasporto di feederaggio, non risulta chiaro quale normativa venga in rilievo, ma anche quando non esistono dubbi circa la normativa applicabile, la stessa, vuoi per eventuali incertezze interpretative sollevate dal tenore delle disposizioni in essa contenute, vuoi per i vincoli che essa pone, può avere diverse ripercussioni sul piano economico, incidendo sui costi di esercizio di una nave e, conseguentemente, sul costo finale del trasporto e, quindi, sul libero dispiegarsi della concorrenza.

Con crescente frequenza in molteplici settori l’impresa condiziona la propria sopravvivenza alla capacità di accrescere il valore delle relazioni con la customer base. Tale prospettiva presuppone l’implementazione di un approccio di marketing relazionale basato sulla costruzione ed il mantenimento di relazioni di lungo periodo con i clienti considerati chiave per l’impresa. Il marketing relazionale ipotizza la non uguaglianza dei clienti attuali dell’impresa ma, al contrario, si basa essenzialmente sulla discriminazione dei clienti e, conseguentemente, sulla scelta di quelli che possono garantire il successo prospettico dell’impresa stessa. La necessità di dover selezionare tra la customer base quei clienti con cui sviluppare relazioni di lungo periodo, procedendo ad investimenti motivazionali ed idiosincratici, richiede necessariamente un bagaglio di conoscenze tale da consentire l’ottimizzazione del processo di discriminazione. A tal proposito, l’indicatore principale che consente tale selezione è rappresentato dalla fedeltà dei clienti. I clienti fedeli costituiscono la categoria principale da indagare e con cui costruire relazioni di lungo periodo. L’impresa, pertanto, deve predisporre un sistema di knowledge management di marketing capace di interpretare tali aspettative e, in seconda istanza, di fornire le direttrici per la definizione di proposte di valore coerenti dirette ai clienti stessi. L’analisi dei percorsi cognitivi, emotivi e comportamentali che sono alla base della fedeltà e della loyalty ricopre, quindi, un’importanza crescente nei sistemi conoscitivi di marketing. La conoscenza della dinamica evidenziata dal cliente per il raggiungimento della loyalty rappresenta l’elemento informativo chiave su cui basare ogni tipo di azione diretta al mantenimento ed il consolidamento della relazione di lungo periodo. La gestione delle relazioni deve presupporre un primo momento di identificazione di quei clienti sui quali investire per l’accrescimento della relazione stessa. La varabile discriminante viene tipicamente identificata nel livello di valore attuale e potenziale che il cliente rappresenta per l’impresa. Dipendendo dal customer lifetime value raggiunto da ogni cliente, dal punto di vista operativo è possibile definire alternative gestionali relative alle diverse tipologie relazionali. L’impresa deve differenziare la gestione delle relazioni in funzione delle caratteristiche dei clienti e della disponibilità che mostrano nel ripetere comportamenti leali e, quindi, nel mantenere relazioni di lungo periodo con l’impresa. L’uso intensivo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, inoltre, permette all’impresa di utilizzare strumenti capaci di stimolare la raccolta di informazioni relative al cliente e di consentire la personalizzazione dell’offerta massimizzando, così, il valore percepito dal cliente stesso. La dinamica competitiva che ha caratterizzato in questi ultimi anni il settore europeo delle telecomunicazioni, della telefonia mobile in particolare, ha notevolmente influenzato l’orientamento al mercato delle imprese. Nell’ultimo decennio, infatti, a causa della deregulation sono stati eliminati i monopoli e si è assistito all’entrata di vari operatori, tipicamente multinazionali, ed alla conseguente differenziazione dell’offerta. La possibilità di introduzione di nuove tecnologie con time to market molto ridotti e la favorevole ricettività del mercato hanno consentito agli operatori ritmi di crescita considerevoli che hanno condotto rapidamente all’attuale fase di saturazione. Tale mutamento ha costretto le imprese a modificare il proprio atteggiamento verso il mercato. Dall’acquisizione continua di nuovi clienti senza considerare il loro apporto in termini di redditività, si è passati alla fase di mantenimento della customer base ed in particolare di quei clienti con il customer lifetime value più elevato. Le politiche di marketing, pertanto, hanno subito un cambiamento rilevante, lasciando spazio, in alcuni casi, a modalità di demarketing per i clienti distruttori di valore. In tale situazione, la progettazione di sistemi efficaci di customer management orientati allo sviluppo della fedeltà del cliente diviene critica ed essenziale. A causa dell’elevato contenuto tecnologico del servizio, gli strumenti a disposizione dell’impresa si dimostrano innovativi ed efficaci in modo particolare nell’ambito della attività di comunicazione commerciale.