Le tre chiavi dell'empowerment. Come liberare il potenziale dei collaboratori offrendo dei risultati entusiasmanti
Livello
Testi per professional
Dati
pp. 212,   figg. 5,  5a ristampa 2016,    2a edizione  2007   (Codice editore 1065.7)

Tipologia: Edizione a stampa
Prezzo: € 23,50
Disponibilità: Discreta


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Codice ISBN: 9788846488930

In breve
Il volume, scritto da uno dei guru più famosi, mostra come una cultura di empowerment, di responsabilizzazione del personale, sia alla base di un’organizzazione vincente, che sfrutti appieno le potenzialità di chi vi lavora. Il volume offre un’illustrazione degli approcci e delle tecniche da adottare, completata con casi ed esempi concreti, e le risposte necessarie per creare una cultura di empowerment e ottenere risultati entusiasmanti. Ken Blanchard è fondatore della società internazionale di consulenza manageriale The Ken Blanchard Companies. È considerato uno degli uomini più influenti nello sviluppo della cultura manageriale ed è autore di numerosi best seller tradotti in tutto il mondo.


Presentazione del volume

In tutte le organizzazioni - aziende industriali, commerciali, di servizi, ospedaliere, enti locali e pubblici - è indispensabile coinvolgere quanti vi lavorano, affinché - ad ogni livello - diano il massimo di se stessi, segnalino i problemi e collaborino alla loro soluzione, assicurino un servizio personalizzato ai clienti-utenti, contribuiscano con le loro idee al miglioramento continuo della performance, dell'efficienza, della qualità, della redditività.
Sembra esserci un accordo generale sul fatto che lavoratori, manager e organizzazioni potrebbero ottenere grossi benefici dalla creazione di una cultura in cui ci sia un'effettiva responsabilizzazione del personale. Empowerment è la risposta a questa esigenza. Coinvolgendo i lavoratori in una cultura di empowerment si permette loro d'usare le proprie conoscenze, esperienze, motivazioni per realizzare dei compiti che vanno a beneficio dell'organizzazione, con modalità tangibili e intangibili, provando un senso di orgoglio per ciò che fanno. I manager diventando dei team leader possono scoprire che i risultati si ottengono più facilmente che in una cultura gerarchica.
Parlare di empowerment è molto più facile che creare una cultura in cui l'empowerment possa prosperare. Questo libro, basato su esperienze concrete e scritto da uno dei guru più famosi e da due suoi collaboratori, costituisce una guida sicura e completa che vi aiuterà a compiere questo passaggio e a incrementarne sostanzialmente la rapidità.
In esso troverete un'illustrazione chiara degli approcci e delle tecniche da adottare, completata con casi ed esempi concreti, e le risposte di cui avete bisogno per creare una cultura di empowerment e ottenere risultati entusiasmanti nella vostra organizzazione.

Ken Blanchard è fondatore con la moglie Margie della società internazionale di consulenza manageriale The Ken Blanchard Companies. È considerato uno degli uomini più influenti nello sviluppo della cultura manageriale ed è autore di numerosi best seller tradotti in tutto il mondo.

Indice


Ken Blanchard, John Carlos, Alan Randolph, Prefazione
Introduzione: La sfida del passaggio all'empowerment
Liberare il potenziale dei collaboratori
(Perché sforzarsi di passare all'empowerment?; Cos'è l'empowerment?; L'empowerment funziona veramente?; Quanto costa passare all'empowerment?; Quali sono i concetti fondamentali che permettono di capire il viaggio verso l'empowerment?; Le tre fasi del processo di transizione verso l'empowerment; Leadership situazionale (r) II; L'obiettivo di questo libro)
Usare la Leadership situazionale (r) II per guidare il viaggio
(Una breve presentazione del modello Leadership situazionale (r) II; Livello di sviluppo e stili di leadership; Trovare una corrispondenza tra stile di leadership e stile di sviluppo; Il ciclo di sviluppo; Applicare la Leadership situazionale (r) II a una prospettiva individuale e di team; Self Leadership situazionale (r) II; Leadership situazionale a livello di team; La Leadership situazionale (r) II e il processo di cambiamento in direzione dell'empowerment; Sommario)
Fase 1: Avvio e orientamento del viaggio
La chiave n. 1: condividere le informazioni per avviare il processo
(Perché la condivisione delle informazioni è il primo ed essenziale passo del viaggio che conduce all'empowerment?; Come risponde la condivisione delle informazioni alle domande che si pongono i collaboratori quando inizia il processo di cambiamento?; Di quali informazioni hanno bisogno i dipendenti responsabilizzati per contribuire al miglioramento della performance aziendale?; Perché i leader fanno fatica a condividere le informazioni sul business con i collaboratori?; Che informazioni hanno e non hanno in questo momento i collaboratori che operano in prima linea?; Dove cercare le informazioni all'interno dell'organizzazione?; Quali informazioni concernenti l'azienda preferite condividere immediatamente?; Come potete comunicare a condividere le informazioni fin d'ora?; A che livello si devono condividere le informazioni: di azienda? Di unità produttiva? Di reparto?; Che tipo di responsabilità stiamo cercando di costruire con la condivisione delle informazioni?; Cosa dovrebbe accadere in un'organizzazione che ha attuato l'empowerment quando le persone commettono degli errori con queste nuove informazioni, ma cercano di fare del loro meglio?; Conclusione)
La chiave n. 2: stabilire dei confini precisi per cominciare a creare autonomia
(Qual è la differenza tra una cultura gerarchica e una cultura di empowerment?; Perché dei confini chiari sono utili in questa fase iniziale?; Che tipi di confini occorrono, e sono più efficaci, in questa fase iniziale?; Perché dovremmo cominciare a usare dei confini per guidare la transizione verso l'empowerment?; Ci sono dei confini legati al lavoro che si dovrebbero usare nelle prime fasi di creazione di una cultura dell'empowerment?; Quali nuove competenze devono sviluppare i lavoratori per operare in una cultura di empowerment?; Quali sono le aspettative dei lavoratori in merito a un nuovo modello decisionale?; Conclusione)
La chiave n. 3: cominciare a costruire dei team che sostituiranno la gerarchia
(Perché i team sono tanto cruciali ai fini dell'empowerment?; Possiamo aspettarci che i team diano immediatamente dei risultati soddisfacenti? E se no, perché?; Quali skill bisogna insegnare ai componenti del team per costruire dei team responsabilizzati?; Come e quando dovremmo cominciare a usare i team nel processo di cambiamento che conduce all'empowerment?; Come si possono aiutare i team a prendere alcune delle decisioni meno complesse riservate in precedenza ai manager?; Conclusione)
Fase II: Cambiamento e scoramento
La chiave n. 1: condividere più informazioni e ascoltare per ottenere informazioni
Perché dobbiamo passare attraverso questa fase di scoramento?; Come usare la condivisione delle informazioni per aiutare le persone quando provano frustrazione e scoramento durante il processo di cambiamento?; Che tipo di reazione bisognerebbe aspettarsi dagli operativi, che adesso hanno alcune informazioni ma si sentono scoraggiati?; Cosa si dovrebbe fare per rispondere adeguatamente ai risultati raggiunti dai collaboratori attraverso l'uso delle informazioni di nuova acquisizione?; Quali ulteriori informazioni bisognerebbe condividere in questa fase del viaggio verso l'empowerment?; Quali meccanismi si possono usare per condividere più efficacemente le informazioni giuste in modo tempestivo?; I miglioramenti della performance si possono usare per incoraggiare i collaboratori che provano scoramento in questa fase?; Il maggiore coinvolgimento e il maggiore impatto dovrebbero comportare dei benefici finanziari per i lavoratori?; Conclusione)
La chiave n. 2: ampliare i confini per creare più autonomia e più responsabilità
(Perché è così difficile creare una cultura di empowermwnt, se la vogliono tutti? Perché non possiamo farcela?; C'è posto per la definizione degli obiettivi in questa fase di cambiamento in direzione dell'empowerment?; Dovremmo usare degli obiettivi di team per rinforzare l'azione di empowerment portata avanti dal team?; Quali cambiamenti si dovranno apportare al sistema di gestione delle presentazioni?; Quali cambiamenti bisognerebbe effettuare a questo punto nel tipo e nella portata delle decisioni che possono prendere i lavoratori?; Conclusione)
La chiave n. 3: lasciare che i team assumono una serie di ruolo gerarchici
(Che ruolo possono giocare i team in questa fase del processo di cambiamento in direzione dell'empowerment?; Quali tipi di responsabilità assumeranno i team in questa fase?; Quali modifiche ai sistemi possono sostenere i team, e nello stesso tempo responsabilizzarli sui risultati?; Quali problemi incontreranno i team durante questa fase di sviluppo? E come li si può aiutare?; Conclusione)
Fase III: Adottare e affinare l'empowerment
La chiave n. 1: migliorare la condivisione delle informazioni per ottimizzare la performance
(Che ruolo hanno le informazioni, adesso che l'empowerment sta andando in porto?; La condivisione delle informazioni è ancora determinante come all'inizio del viaggio verso l'empowerment?; Cosa bisogna fare per adeguarsi alla continua rotazione del personale?; Come andare a pescare le informazioni seppellite in qualche angolo remoto dell'organizzazione?; Conclusione)
La chiave n. 2: inglobare i confini nel sistema di valori di ciascuno
(Che uso dovremmo fare dei confini, adesso che stiamo arrivando al pieno empowerment?; Quale dovrebbe essere il focus degli obiettivi che si pongono nella nuova cultura dell'empowerment?; Come sarà il performance manager a questo punto del processo?; Si possono estendere i confini per consentire nuove procedure operative?; Conclusione)
La chiave n. 3: lasciare che i team sostituiscano la gerarchia
(Come fanno i team ad assumere effettivamente molte funzioni della vecchia gerarchia manageriale?; Come possono i team mantenere un elevato coinvolgimento e una forte responsabilizzazione?; Come fanno i team a porsi credibilmente come partner economici del senior management?; Conclusione)
Conclusione: Uno sguardo retrospettivo (e prospettico) al nostro viaggio
Un piano d'azione per creare l'empowerment
(Un piano d'azione per il viaggio verso l'empowerment; L'ultima sfida)
Ringraziamenti
Profilo degli autori
Casi e domande.




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