Prefazione all'edizione italiana di Andrea Ganassini
1. Perché cambiare
1. Strutture tradizionali, sistemi contabili tradizionali
2. Superare la filosofia del controllo
3. Nuove strutture, nuovi sistemi contabili
4. I sette imperativi cruciali per la trasformazione
4.1. Tagliare il lavoro, non i lavoratori
4.2. Amministrare la performance facendo uso dei numeri reali
4.3. Sviluppare un'organizzazione orizzontale fondata sui gruppi di lavoro
4.4. Scegliere parametri di trasformazione della performance coerenti con la strategia
4.5. Vendere prodotti e servizi profittevoli
4.6. Acquisire e conservare clienti profittevoli
4.7. Realizzare un sistema informativo orizzontale
5. Un lungo viaggio
2. Tagliare il lavoro, non i lavoratori
1. Tagliare la forza-lavoro
1.1. Le ristrutturazioni
2. Come i sistemi contabili mettono in pericolo l'occupazione
2.1. Il budget
2.2. L'outsurcing
3. Un metodo alternativo: tagliare il carico di lavoro
3.1. Come dei nuovi sistemi informativi possono aiutare i dirigenti a ridurre il carico di lavoro
4. Illusione o realtà?
3. Amministrare la performance facendo uso dei numeri reali
1. La portata e le cause del lavoro privo di valore aggiunto
1.1. Lavoro non utile e di scarsa qualità
2. I tentativi compiuti per eliminare il lavoro privo di valore aggiunto
2.1. Il reengineering
2.2. L'activity-based management
3. Perché non si risolvono i problemi
4. I sistemi informativi orizzontali forniscono i numeri giusti
4.1. I concetti fondamentali dei sistemi orizzontali
4. Sviluppare un'organizzazione orizzontale fondata sui gruppi di lavoro
1. Dal modello verticale al modello orizzontale
2. Il modello orizzontale fondato sui gruppi di lavoro
2.1. Rendere più piatta la gerarchia e ridurre al minimo il lavoro privo di valore aggiunto
2.2. Attribuire "la proprietà" dei processi e della loro performance
2.3. Fare dei team i mattoni della struttura orizzontale
2.4. Sviluppare team autogestiti
2.5. Stimolare la formazione di competenze multiformi
2.6. Fornire ai team la formazione adatta e condividere le informazioni
2.7. Premiare la performance del team, non del singolo
3. Il nuovo ruolo dei manager
4. Condividere un obiettivo comune
5. Scegliere parametri di misurazione della performance coerenti con la strategia
1. Scegliere parametri coerenti con la strategia
1.1. Quali parametri
1.2. Come definire gli obiettivi
2. Il benchmarking
3. I sistemi premianti e il supporto ai dipendenti
4. I problemi dei parametri e dei tabellini non economici
5. I parametri devono essere definiti dai team
6. Verso un nuovo contesto di misurazioni
6. Vendere prodotti e servizi profittevoli
1 . Da prezzi determinati dai costi a costi determinati dai prezzi
1.1. Il modello tradizionale di costing
1.2. Il problema della capacità produttiva
1.3. L'activity-based costing
1.4. Il price-led costing
2. La gestione strategica dei costi
7. Acquisire e conservare clienti profittevoli
1. Trovare clienti profittevoli
2. Conservare i clienti profittevoli
3. La catena servizio-profitto
3.1. La fedeltà dei clienti porta redditività e crescita
3.2. Cliente soddisfatto significa cliente fedele
3.3. Un ottimo servizio rende soddisfatti i clienti
3.4. Dipendenti soddisfatti forniscono un ottimo servizio
3.5. Un servizio di qualità superiore determina la soddisfazione dei dipendenti
8. Realizzare un sistema informativo orizzontale
1. La Virtual Computer Limited: un caso di trasformazione
1.1. Fare le domande giuste
1.2. Le cause dei costi
1.3. Realizzare un sistema informativo orizzontale
1.4. I risultati
1.5. Post-scriptum
9. Amministrare il programma di trasformazione
1. Mettere le persone e i processi al centro dell'attenzione
2. Trasformazioni ben riuscite
3. I sistemi orizzontali forniscono il collante
3.1. Il collegamento con altri programmi di miglioramento
3.2. L'obiettivo è trasformare gli utili
4. Le tecnologie informatiche posseggono la chiave
4.1. La forma del sistema deve dipendere dagli obiettivi strategici, che deve anche supportare
4.2. I sistemi devono supportare la struttura per team
4.3. I sistemi devono poter analizzare e riferire i costi a valore aggiunto e non
4.4. I sistemi devono mettere gli utenti in grado di vedere "l'intera immagine dell'informazione"
4.5. I sistemi devono stimolare la condivisione delle informazioni e promuovere l'apprendimento organizzativo
4.6. Lo sviluppo dei sistemi deve avvenire al minimo costo e senza sconvolgimenti
5. Evoluzione, non rivoluzione

Contributors:

Serie: Am / La prima collana di management in Italia

Subjects: Business Intelligence, Information Management, IT Governance - General and Industrial Accounting

Level: Books for Professionals