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Quando la strategia sopravvive all'organizzazione

Massimo Ghetti, Silvia Pinciroli

Quando la strategia sopravvive all'organizzazione

Priorità e persone per trasformare la complessità in vantaggio competitivo

Un testo guida per identificare con lucidità e pragmatismo priorità, connessioni, dipendenze al fine di passare dalla strategia come manifesto alla strategia come architettura percorribile. Gli Autori vantano decennali esperienze di affiancamento verso multinazionali, PMI e startup in percorsi di eccellenza commerciale, sviluppo innovativo e allineamento tra strategia ed esecuzione.

Pagine: 138

ISBN: 9788835194538

Edizione: in preparazione 1a edizione 2026

Codice editore: 100.966

Pagine: 138

ISBN: 9788835198505

Edizione:in preparazione 1a edizione 2026

Codice editore: 100.966

Possibilità di stampa: No

Possibilità di copia: No

Possibilità di annotazione: No

Formato: PDF con DRM Readium LCP

Informazioni sugli e-book

Pagine: 138

ISBN: 9788835198512

Edizione:in preparazione 1a edizione 2026

Codice editore: 100.966

Possibilità di stampa: No

Possibilità di copia: No

Possibilità di annotazione: Sì

Formato: ePub con DRM Readium LCP

Informazioni sugli e-book

Quante versioni della strategia esistono nella vostra organizzazione? Tante quante sono le persone che la interpretano? E se il problema non fosse la visione, ma il fatto che ciascuno la traduce a modo suo nella quotidianità? Sentite che la vostra organizzazione fa molte cose, ma fatica a costruire un disegno?
Per evitare questa deriva, gestire la complessità e fare chiarezza sull’architettura che tiene insieme crescita, capacità ed esecuzione occorre imparare a leggere l’organizzazione come un insieme di elementi interdipendenti e la strategia come un sistema di scelte, trade-off e rinunce. Ed è questo che si propone di fare il testo, grazie a casi concreti, mappe concettuali, domande-chiave e strumenti operativi come il Canvas Strategy²Execution.
Si mettono in luce, così, alcuni dei dilemmi più attuali con cui le organizzazioni si confrontano quotidianamente: il ricorso costante alla tecnologia come “soluzione” di tutti i problemi, il conflitto tra sistemi e persone, l’ambizione di un purpose che vada oltre il business e la difficoltà di un change management che sappia assumere la prospettiva di chi vive davvero il cambiamento.
Il leitmotiv del testo, che è anche l’invito degli autori, è identificare con lucidità e pragmatismo priorità, connessioni, dipendenze, e concentrarsi sul qui e ora per passare dalla strategia come manifesto alla strategia come architettura percorribile.

Massimo Ghetti da oltre vent’anni affianca multinazionali, PMI e startup in percorsi di eccellenza commerciale, sviluppo innovativo e allineamento tra strategia ed esecuzione. Negli ultimi anni ha dedicato una particolare attenzione al tema del purpose.

Silvia Pinciroli, con oltre vent’anni di esperienza nella consulenza, supporta aziende e organizzazioni nella definizione di strategie di mercato, sviluppo commerciale e validazione del modello di business, facilitando inoltre partnership strategiche e iniziative di open innovation. È attiva in reti professionali e non profit dedicate a sanità digitale, inclusione e medicina di genere.

Insieme hanno ideato il Canvas Strategy²Execution e lo portano sia in azienda che in aula, facilitando percorsi di apprendimento e di cambiamento organizzativo.

Silvio Fauner, Prefazione

Introduzione

Quando la strategia non guida le decisioni

  • Perché le strategie diventano contendibili
  • Validare è diverso da definire
  • La strategia come sistema
  • L’illusione del controllo

Perché le organizzazioni non eseguono?

  • L’alibi dell’esecuzione
  • Silos, incentivi, governance e cultura
  • Il costo invisibile della disconnessione
  • Viverlo sulla propria pelle

Dall’osservazione all’azione

  • Il qui e ora strategico
  • Trovare il punto di congiunzione
  • Pensare per decidere, non per descrivere

Pensare l’organizzazione come sistema

  • Intervenire su singole iniziative non funziona
  • Interdipendenze, trade-off e priorità
  • La strategia come architettura

Uno strumento per orientarsi

  • La mappa che guida l’osservazione della struttura organizzativa
  • Connessioni tra dimensioni interdipendenti
  • Quando il sistema è sbilanciato

Il posizionamento strategico

  • Connessioni, dipendenze e colli di bottiglia
  • Rendere visibile l’impalcatura
  • Assegnare le posizioni in base alla rilevanza
  • Le conversazioni che contano davvero
  • Dalla rilevanza alla solidità

Il Motore della crescita

  • Dove il valore prende forma e dove inizia a svanire
  • Velocità, coerenza e attrito organizzativo
  • Come l’azienda crea, cattura e protegge valore
  • Misurare la qualità della redditività, non solo il suo livello
  • Il vantaggio competitivo reale, non quello raccontato
  • Dalla relazione transazionale al valore nel tempo
  • Decisioni informate e azioni consapevoli
  • Una lettura coordinata del Motore della crescita aziendale

La Piattaforma delle capacità

  • La piattaforma che rende eseguibile la crescita
  • Le persone, oltre le risorse umane
  • Un’eredità che non è solo patrimonio
  • Le persone di oggi fanno le aziende di domani
  • Le risorse che creano valore
  • La cura della longevità aziendale
  • L’ecosistema che influenza la strategia
  • Gli investimenti che fanno evolvere l’organizzazione
  • Una piattaforma da rendere visibile

La Spina dorsale dell’esecuzione

  • Il filo tecnologico che regge la trama operativa
  • Le ambizioni trasformate in realtà
  • Dove la promessa diventa valore
  • Quello che l’azienda restituisce alla terra
  • Quello che l’azienda restituisce alle comunità
  • Garantire l’esecuzione senza soffocarla
  • Un’organizzazione viva è un organismo che si adatta ed evolve

Il Canvas Strategy²Execution

  • Struttura e utilizzo del Canvas
  • Cosa fare, cosa rinviare, cosa non fare

Applicarlo in azienda

  • Da dove partire
  • Evitare le scorciatoie
  • Il ruolo del facilitatore
  • Allineamento tra leadership e organizzazione

Sistema e individui: la lezione di Deming

  • Il presupposto
  • La responsabilità del management
  • Special Causes e Faults of the System
  • Trovare il punto di intervento

La tecnologia non decide

  • Perché la tecnologia da sola non basta
  • Quando ha senso introdurre tecnologia
  • Lo smart failure come requisito della trasformazione tecnologica
  • PMI, startup, big company: tre scenari per tre tipi di organizzazioni
  • Le grandi forze tecnologiche che stanno ridisegnando l’organizzazione
  • Ripensare i processi: dal flusso lineare al sistema adattivo
  • Misurare l’impatto: dal business value al system value
  • La strategia orienta, la tecnologia abilita l’execution

La ricerca di un purpose

  • Oltre il business, senza ideologia
  • I falsi miti del purpose
  • Il nodo dei trade-off che molti preferiscono evitare
  • Perché il tema è rilevante
  • Il Canvas come cartina tornasole del purpose
  • I segnali che mostrano un deep purpose
  • Un deep purpose, per definizione, non può restare interno al perimetro aziendale

Eseguire è il primo passo per cambiare

  • Perché serve un nuovo sguardo
  • Leggere se stessi come sistema
  • La strategia del fallimento
  • Il sistema personale: tre dimensioni per leggere chi sei
  • La grammatica del contesto
  • La capacità di restare nel dubbio
  • L’esecuzione come agente di cambiamento

Ringraziamenti

Riferimenti bibliografici

Contributi: Silvio Fauner

Collana: Am / La prima collana di management in Italia

Argomenti: Scenari, strategie aziendali

Livello: Testi per professional

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